Diseño aplicativo de un
modelo prospectivo en la
gestión institucional al
horizonte del año 2023
Diseño aplicativo de un
modelo prospectivo en la
gestión institucional al
horizonte del año 2023
Jorge Rubén Hilario Cárdenas
Marco Villavicencio Cabrera
Gerardo Garay Robles
Guadalupe Ramírez Reyes
Roberto Sixto Perales Flores
Instituto Latinoamericano de Altos Estudios -ilae-
Queda prohíbida la reproducción por cualquier medio físico o digital de toda o un aparte de
esta obra sin permiso expreso del Instituto Latinoamericano de Altos Estudios -ILAE-.
Publicación sometida a evaluación de pares académicos (Peer Review Double Blinded).
Esta publicación está bajo la licencia Creative Commons
Reconocimiento - NoComercial - SinObraDerivada 3.0 Unported License.
ISBN
978-958-5535-62-6
© Jorge Rubén Hilario Cárdenas, 2020
© Marco Villavicencio Cabrera, 2020
© Gerardo Garay Robles, 2020
© Guadalupe Ramírez Reyes, 2020
© Roberto Sixto Perales Flores, 2020
© Instituto Latinoamericano de Altos Estudios -ILAE-, 2020
Derechos patrimoniales exclusivos de publicación y distribución de la obra
Cra. 18 # 39A-46, Teusquillo, Bogotá, Colombia
pbx: (571) 232-3705, fax (571) 323 2181
www.ilae.edu.co
Diseño de carátula y composición: Jesús Alberto Chaparro Tibaduiza
Edición electrónica: Editorial Milla Ltda. (571) 702 1144
editorialmilla@telmex.net.co
Editado en Colombia
Published in Colombia
Dedicatoria
A Dios por sus bendiciones en cada instante
A nuestros padres por su inmenso amor
7
Contenido
Agradecimientos
21
Introducción
23
Capítulo primero
Planificación, prospectiva y estrategia
25
I.
Enfoque tradicional de la planificación estratégica
27
II.
Planificación y escenarios en el futuro
28
III.
Prospectiva
29
IV.
Análisis prospectivo según Godet
31
V.
Análisis integrador
32
VI.
Escenarios de la prospectiva
32
VII. Planeación: prospectiva estratégica en las universidades
33
Capítulo segundo
Análisis estructural prospectivo
35
I.
En torno a la capacidad del análisis estructural
35
A. Dependencia
36
B. Estructura
36
C. Evolución
37
D. Factores de cambio
37
E. Futuro
38
F. Influencia
38
G. Prospectiva
39
H. Proyecto
39
II.
Conjunto de variables
40
A. Variables claves
41
B. Variables determinantes
41
9
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
C. Variables estratégicas
41
D. Variables desarticuladas
41
E. Variables de resultado
41
Capítulo tercero
La gestión y sus variantes estratégicas
43
I.
Gestión y variantes
43
A. Plan 43
B. Estrategia
44
C. Plan Estratégico
44
II.
Proceso, modelo y sistema
45
III.
Escenario prospectivo
46
IV.
Bases epistémicas
47
Capítulo cuarto
Modelo de gestión prospectivo: análisis y resultados
53
I.
Tipo de investigación
54
II.
Esquema de la investigación
54
III.
Población
56
IV.
Muestra
57
V.
Instrumentos de recolección de datos
58
VI.
Técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos
58
VII. Procedimiento gráfico-analítico
60
A. Uso del método micmac
60
B. Matriz de Impacto Cruzado
61
VII. Uso del método mactor
64
VIII. Mecánica de aplicación
64
IX. Matriz de Actores y Objetivos -mao-
65
X. Matriz de Influencia Directa -mad-
66
XI. Plano de Influencia y Dependencia
67
XII. Uso del método smic
67
XIII. Resultados de la investigación mediante
el desarrollo de las fases del Modelo Prospectivo
68
A. Análisis Estructural -micmac-
68
B. Establecimiento de las relaciones
en la matriz de análisis estructural
70
C. Jerarquización y clasificación de las variables estratégicas
71
XIV. Resultados de análisis de las influencias indirectas
77
10
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
XV. Análisis de la influencia directa potencial
78
XVI. Análisis de las influencias indirectas potenciales
81
XVII. Clasificación de variables acorde a sus influencias
85
A.
Juegos de actores: Aplicación del Método mactor
86
B.
Posición de cada actor frente a los objetivos
89
C.
Determinación de alianzas o conflictos entre los actores
91
1. Matriz de Convergencias y divergencias
Actores x Actores -maa-
91
2. Influencias directas entre los actores
94
D.
Determinación de los escenarios en prospectiva:
Método smic
96
E.
Probabilidades Simples (P)
98
F.
Histograma
100
G.
Probabilidades condicionales
102
H.
Análisis de sensibilidad de influencia
sobre las variables estratégicas
106
I.
Probabilidades de ocurrencia de los
escenarios formulados
107
J.
Interpretación de los escenarios resultantes:
116
1. En términos generales
116
2. En términos específicos
116
K.
Escenarios improbables
117
L.
Escenarios imposibles
118
M. Discusión de resultados
118
N.
Aporte científico de la investigación
119
Conclusiones
120
Sugerencias
121
Capítulo quinto
Los planes estratégicos: una ventana al futuro
123
Bibliografía
127
Los autores
131
11
Índice de tablas
Tabla 1
Actores y expertos nominados para la
ejecución del modelo prospectivo
58
Tabla 2
Análisis Estructural
60
Tabla 3
Variables
61
Tabla 4
Matriz de Impacto Cruzado
62
Tabla 5
Ejemplo de Matriz de Impacto Cruzado
63
Tabla 6
Resultado de Matriz de Impacto Cruzado
63
Tabla 7
Esquema de Matriz de las posiciones de actores
por objetivos
65
Tabla 8
Esquema de Matriz de las posiciones de actores
por objetivos
66
Tabla 9
Esquema de Matriz de las posiciones de actores
por objetivos
66
Tabla 10
Esquema de Matriz de Influencia Directa -mad-
67
Tabla 11
Listado de variables claves en Gestión Institucional
69
13
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 12
Matriz resultado del análisis estructural
por aplicación del método micmac
71
Tabla 13
Grado de motricidad y dependencia de las
variables clave
72
Tabla 14
Zonas
74
Tabla 15
Variables estratégicas
76
Tabla 16
Variables
77
Tabla 17
Variables del análisis de la influencia directa potencial
79
Tabla 18
Resultado del análisis de las influencias indirectas
potenciales
81
Tabla 19
Tabla de proporcionalidad
83
Tabla 20
Nuevo posicionamiento de las variables
84
Tabla 21
Nominación funcional de los actores
87
Tabla 22
Caracterización de los objetivos estratégicos
88
Tabla 23
2mao: Primera Matriz de Posiciones
Valoradas de actores por objetivos
89
Tabla 24
1mao: Segunda Matriz de Posiciones Valoradas
actores por objetivos
90
Tabla 25
Matriz de Convergencias Actores x Actores -1caa-
91
Tabla 26
Matriz de divergencias actores por actores -1daa-
93
Tabla 27
Matriz Resultado
95
14
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 28
Grupo de profesionales expertos seleccionados para
la calificación de probabilidades de ocurrencia y
formulación de hipótesis en los escenarios planteados
97
Tabla 29
Hipótesis
97
Tabla 30
Escalas de las zonas
98
Tabla 31
Resultados de las probabilidades simples (P)
99
Tabla 32
Probabilidades Condicionales Positivas (Pi/j)
103
Tabla 33
Probabilidades condicionales negativas (pi/-j)
104
Tabla 34
Probabilidad P*
105
Tabla 35
Diseño de escenarios
107
Tabla 36
Análisis
108
Tabla 37
Suma de la probabilidad de máxima ocurrencia
110
Tabla 38
Escenarios descriptivos a nivel de probabilidades
111
Tabla 39
Probabilidades
112
Tabla 40
Grupos de Escenarios
115
15
Índice de figuras
Figura 1
Modelo de simulación prospectiva de la gestión
estratégica de la unheval al año 2023
55
Figura 2
Modelo de simulación prospectiva de la gestión
estratégica de la unheval al año 2023
56
Figura 3
Técnicas de recojo, procesamiento y
presentación de datos
59
Figura 4
Matriz de Impacto Cruzado
62
Figura 5
Método mactor o Juego de Actores
64
Figura 6
Plano de Influencia y Dependencia
67
Figura 7
Plano de Influencia/Dependencias n.º 1
73
Figura 8
Plano de influencia/dependencias (Bisectriz) n.º 2
75
Figura 9
Influencias Directas
76
17
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 10
Influencias Indirectas
78
Figura 11
Plano de Influencia/Dependencias potenciales n.º 3
80
Figura 12
Gráfico de influencia directa potenciales
80
Figura 13
Gráfico de Influencias Indirectas Potenciales
82
Figura 14
Clasificación de variables acorde a sus influencias
85
Figura 15
Desplazamiento según tipo y presencia
de las variables n.º 4
86
Figura 16
Gráfico de convergencias entre orden 01
92
Figura 17
Gráfico de divergencias entre actores de orden 01
94
Figura 18
Plano de influencia dependencia
96
Figura 19
Hipótesis 01
100
Figura 20
Hipótesis 02
100
Figura 21
Hipótesis 03
101
Figura 22
Hipótesis 04
101
Figura 23
Hipótesis 05
101
Figura 24
Hipótesis 06
102
18
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Figura 25
Análisis de sensibilidad
106
Figura 26
Histograma
113
19
Agradecimientos
A todos aquellos que contribuyeron a que
se materializara esta publicación.
21
Introducción
Uno de los asuntos que se visualiza dentro de las universidades es el de-
sarrollo y la ejecución de planes estratégicos que persiguen la orienta-
ción de su destino, como instrumento determinante para el desarrollo
de sus planes, metas, proyectos, entre otros axiomas de planificación.
A pesar de ser este uno de los planteamientos iniciales, la representa-
ción del destino y la proyección de las universidades se ven sobrema-
nera comprometidas con este principio que más allá de una situación
que compromete el destino prospectivo de las organizaciones y de las
universidades, y también es oportuno manifestar que este proceso di-
námico pone en movimiento permanente los objetivos que bien posea.
Este libro de investigación, a manera de respuesta a la situación for-
mulada, propone bajo una novedosa y siempre oportuna revisión, un
modelo prospectivo que permita evaluar posibles ideas que se tienen
sobre el porvenir, y decidir desde diversos enfoques las acciones estra-
tégicas de carácter institucional.
La aplicación y el análisis del modelo prospectivo, puesto en marcha
por notables investigadores como Michel Godet, ofrece un panorama
que explora una diversidad para la toma oportuna de decisiones siem-
pre abrazada con el futuro; más aún si en el presente interactúa en un
escenario de incertidumbre y complejidad.
Además, este libro expone y sustenta un aporte metodológico siem-
pre pertinente a manera de un modelo prospectivo generador de va-
riables, así como de estrategias a períodos largos, con el propósito de
optimizar los recursos, adicional a comprometerse bajo condiciones
confiables y viables hacia un horizonte provisorio y emergente; cónso-
no con los tiempos actuales.
23
Capítulo primero
Planificación, prospectiva y estrategia
Un deslinde teórico en torno a la planificación debería estar sujeto a
concepciones diversas, así como a planteamientos que permitan no
solo a una esmirriada definición, sino que esta debería contemplar
las nociones medulares sobre la planificación. Planificar quiere de-
cir elaborar un plan sobre algo, lo cual dice que el propio acto de
la planificación tiene y lleva como principal objetivo clásico generar
una acción determinada sobre algún proceso, por lo general, un acto
siempre dinámico.
Planificar también tiene que ver con planear, proyectar, organizar.
Dentro de una organización o grupo, la planificación ejerce un rol fun-
damental, puesto que su ejercicio va a poner en funcionamiento todo
un mecanismo de acción sobre una determinada organización que tie-
ne entre sí unos intereses económicos, de índole organizativo. Al res-
pecto, Marianela Armijo define la planificación como:
Una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios
que se proveen1.
De allí que la planificación sea, de acuerdo al aporte teórico, una ges-
tión que más allá de una respuesta parcial sobre los asuntos de la orga-
nización es una visión que permite la visualización de planes en torno
1
Marianela Armijo. Estrategias e Indicadores de desempeño en el sector público, Santiago
de Chile, ilpes/cepal, 2009, disponible en [https://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/
xml/8/44008/sm_69_ma.pdf ], p. 15.
25
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
a una idea. Planificar permite desarrollar acciones concretas para en-
frentar y confrontar situaciones complejas. Planificar, de igual manera,
implica establecer metas sobre algo que se pretende llevar a cabo den-
tro de una organización específica. Por lo general, las empresas tien-
den a ejecutar planes o proyectos guiados sobre todo y mediante un
plan u hoja de trabajo. Nunca las organizaciones están al margen de
sus planes o proyectos, puesto que su desempeño y su dirección es-
tán siendo orientados a través de un ejercicio de la planificación por lo
cual estas mismas organizaciones requieren cada día más un conjunto
de habilidades y perfeccionamiento metodológico de capacidades a ni-
vel directivo. En este sentido, la planificación se vuelve ineludible, por
ende, indispensable para lograr un mayor entendimiento y un mejor
estudio de la situación que, de acuerdo a diversos puntos de vista, lo-
gra planear diversos horizontes o alternativas siempre cónsonas con
las de la organización.
En un enfoque tradicional de la planificación se habla de las accio-
nes que se ofrecen dentro de las organizaciones para lograr los objeti-
vos planteados desde un comienzo, de allí que esta pueda determinar
no solo las posibles fallas o inconvenientes que puedan presentarse
durante el desarrollo o ejecución de los mismos, sino que también se
pudieran corregir con sobrado y oportuno tiempo.
Aun cuando la planificación es necesaria, muchas de las organiza-
ciones no lo perciben así, lo que representa caos y desequilibrios orga-
nizacionales dentro de sus estructuras. En este sentido, la planificación
se debe acompañar en su esencia de una planificación estratégica que,
de acuerdo a Armijo:
Se refiere también a las grandes decisiones, al establecimiento de los objetivos
estratégicos que permiten materializar la Misión y Visión. Por lo tanto, la
Planificación Estratégica es la base o el marco para el establecimiento de
mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos2.
Es así como la planificación con una estrategia definida, tal y como ha
sido señalada permite llevar a cabo y bajo ciertas normativas la visión,
como herramienta para la consolidación de sus objetivos empresariales,
2
Ibíd., p. 8.
26
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
tiene también el deber de ser puente de reflexión para futuros planes o
proyectos que a bien tenga la organización poner a disposición de los
usuarios, empleados o público.
I. Enfoque tradicional de la planificación estratégica
Tal y como se ha concebido, el enfoque tradicional de la planificación
estratégica parte de un principio, cuyo sentido está enmarcado en lo
que Ortega, citado por Jenny Romero y Keily Zabala expone:
La planificación estratégica comprende un proceso (conjunto de métodos,
instrumentos y objetivos) que lleva a cabo el planificador para la evaluación
proyectada, estimada o futura de una organización, con el fin de prever
las necesidades de fondos y su correcta utilización, en busca de un mejor
rendimiento y máxima seguridad3.
No obstante, la planificación estratégica también parte de ideas y mé-
todos de acción conjugadas con la firmeza y recursos para alcanzar
objetivos profundos en la organización. Su principal propósito es de-
terminar mediante un sistema de objetivos una idea en torno a qué
tipo de organización se busca dar a conocer, al señalar la ruta a seguir.
No describe con precisión la forma en que la organización logra o lleva
a cabo sus planes, debido a que esta disciplina representa un número
adecuado de programas de sustentación mayor.
En este tipo de enfoque, se considera como punto de inicio el análisis
de la coyuntura donde se reconocen las ocasiones, además de los desa-
fíos contenidos. Del mismo modo, se estudian sus fortalezas y áreas de
medro. Luego se identifica la ruta hacia donde se quiera llegar, al fijar
los modos de factibilidad de recientes servicios e intercambios comer-
ciales. De acuerdo a esto, la perspectiva venidera de la organización
ofreciendo respuesta a la interrogante. ¿Hacia dónde conduce esto? Se
concreta en la visión, la misión, así como los objetivos y estrategias
organizacionales.
3
Jenny Romero y Keily Zabala. “Planificación estratégica financiera en las cadenas de far-
macias familiares del estado Zulia - Venezuela”, Revista de Ciencias Sociales, vol. xxiv, n.º
4, 2018, pp. 9 a 25, disponible en [https://produccioncientificaluz.org/index.php/rcs/
article/view/24906/25474 ], p. 12.
27
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
De la planificación estratégica se llevan a cabo tanto proyectos como
planes, que más adelante se lograrán implementar como parte de la
dinámica organizativa y, a continuación, se procede al emprendimiento
de acciones y posterior a la evaluación que da pie a los resultados que
más adelante se tomarán en cuenta.
II. Planificación y escenarios en el futuro
En todo proceso de planificación surgen aspectos que son importantes
señalar, debido a un mecanismo que tiene que ver con el propio plan.
De acuerdo a Rubí Vargas et al., “la planificación es un proceso social
de toma de decisiones, ejecución de acciones y aprovechamiento de los
recursos y medios existentes”4. Para que este procedimiento se mani-
fieste en su debido momento y bajo ciertas circunstancias, este requie-
re dos ámbitos o enfoques: el descriptivo y el normativo
Desde el enfoque descriptivo, también conocido como enfoque ex-
ploratorio, se busca desarrollar estrategias que exploran aspectos que
pudieran presentarse durante el proceso de planificación estratégica.
De acuerdo a la definición, este enfoque persigue en esencia la indaga-
ción somera de un plan con algunos objetivos claves que permitan de
antemano visualizar aspectos correlativos de la organización, no sin
antes haber establecido los mecanismos que, de igual manera, permi-
tan el afianzamiento de sus planes que después serán puestos en re-
lieve para orientar sus horizontes, lo que representaría los propósitos
iniciales de la empresa u organización.
El enfoque exploratorio dentro de la organización pone en marcha
factores inherentes a ser explorados por la médula organizacional, sin
pretender la intervención directa sobre sus planes o proyectos, puesto
que estos solo están para satisfacer necesidades que son característi-
cas de la misma organización. Sin ser esto una regla, el enfoque explo-
4
Rubí Vargas, Emma Cruz, Patricia Castro, Jesús Hernández, Kathia Luis, Laura Ga-
tica e Ivonne Tepal. “Las organizaciones y el plan estratégico para impulsar el desarro-
llo local/regional”, Revista Iberoamericana de Ciencias, vol. 5, n.º 6, Puebla, Benemérita
Universidad Autónoma de Puebla, 2018, pp. 91 a 100, disponible en [http://reibci.org/
publicados/2018/dic/3200108.pdf ], p. 96.
28
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
ratorio tiene una intención que se fundamenta en la organización y en
la ejecución de sus prospectivos enfoques.
III. Prospectiva
De antemano se dice que la prospectiva es una especie de discipli-
na. Según Michel Godet, “la prospectiva constituye una anticipación
(preactiva y proactiva) para iluminar las acciones presentes con la
luz de los futuros posibles y deseables”5. La prospectiva además obe-
dece a una corriente sistémica y dinámica que desarrolla una visión
global sobre los asuntos inherentes a la organización. De esta mane-
ra, el ejercicio pleno prospectivo puede generar no solo visiones en
torno a un porvenir sin duda provisorio sobre algún evento o acon-
tecimiento, sino que también puede generar procesos que permitan
establecer mecanismos de acción sobre algún tipo de suceso inespe-
rado o hecho que amerite la intervención anticipada para ser resuel-
to con antelación y prontitud. El ejercicio prospectivo dentro de una
organización puede llevar a cabo acciones en torno al comportamien-
to de los actores o agentes involucrados en la organización, de esta
manera reduciría los niveles de incertidumbre y puede crear, desde
una diversidad de miradas, posibles salidas ante el advenimiento de
un problema, eventualidad o suceso que amerite la intervención de
sus miembros, personal o comunidad empresarial. Dentro de la con-
figuración prospectiva es siempre oportuno hacer conocer sobre su
relevancia, puesto que no solo se trata de predecir futuros momentos
que contribuyan o afecten de manera directa o indirecta los planes de
la empresa. Es también posible que mediante su disposición se logre
seleccionar el plan más viable para construir de forma estratégica los
futuros métodos que servirán de plataforma y, de esta manera, tomar
las medidas correctivas ante la presencia intempestiva de algún des-
atino o desafuero organizativo.
5
Michel Godet. Prospectiva Estratégica: problemas y métodos, San Sebastián, Cuadernos
de lipsor, enero de 2007, disponible en [https://archivo.cepal.org/pdfs/GuiaProspecti-
va/Godet2007.pdf ], p. 6.
29
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
En el mismo orden de ideas, una estrategia prospectiva se hace a
su vez un factor cuyo escenario inmediato será la reflexión del entor-
no causal de una organización. Así mismo, evalúa los componentes
que conforman un determinado conflicto o problema, lo que genera
un análisis pormenorizado de los aspectos cualitativos, su vinculación,
su grado de influencia y su dependencia. Se convierte, por lo tanto, en
una herramienta necesaria en el ejercicio de toma de decisiones con
un conjunto de aspectos sistémicos que permiten la identificación de
posibles eventos o sucesos. Al respecto, José Francisco Hernández
Gracia et al., infieren que:
Conviene subrayar que el estudio prospectivo no predice el futuro, sino
establece los diferentes panoramas alternativos en que se pudiera estar, logra
anticipar posibles situaciones futuras y reconocer los ambientes en que se
podrían estar si se eligen caminos equivocados6.
La estrategia prospectiva persigue en especial el interés y reúne la
atención sobre los sucesos, imaginándolo a partir del porvenir y no del
ahora. En este sentido, es importante destacar que la estrategia pros-
pectiva, además de lo expuesto antes, presenta:
1. El futuro no se predice, sin antes conocer los futuribles.
2. El futuro se configura mediante un proceso sistémico y partici-
pativo.
3. En el viaje metodológico, el análisis prospectivo crea los esce-
narios para visualizar los posibles eventos que puedan llegarse
a presentar para elaborar un posible plan que permita prevenir
e incluso evitar posibles incidentes que afecten los propósitos y
objetivos de la organización.
4. Su período de tiempo está circunscrita a plazos muchos más
prolongados. Estos periodos de tiempo pueden permitir no solo
la oportuna corrección, sino que también permiten prevenir un
posible desastre o caos organizativo.
6
José Francisco Hernández Gracia, Tirso Javier Hernández Gracia, Venancio Aven-
daño Hernández y Dagoberto Torres Flórez. Prospectiva Estratégica para el centro
comercial Cruz Azul, Hidalgo, México, 2019, disponible en [https://revistageon.unillanos.
edu.co/article/view/148/137 ], p. 88.
30
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
La estrategia prospectiva es, por lo tanto, herramienta útil sobre todo
porque permite la toma de decisiones en el momento oportuno. Del mis-
mo modo, esta estrategia promueve una contundente sensibilidad hacia
el porvenir y cavila además de las alternativas posibles existentes.
IV. Análisis prospectivo según Godet
El notable investigador francés Michel Godet desarrolló la teoría
acerca de la prospectiva estratégica durante algunos años en institu-
tos y academias alrededor del mundo. Su principal preocupación fue
establecer una definición en torno al fenómeno prospectivo existente
dentro de las organizaciones, por lo cual generó una teoría sobre su
importancia, además sobre la incidencia directa y el comportamiento
de este fenómeno dentro de las empresas.
Su principal aporte estuvo enmarcado entre dos horizontes: por un
lado, centró su atención en la perspectiva anticipada por lo que le va-
lió su importancia en el terreno financiero y organizacional; y, por el
otro, el factor dinámico de este plan le permitió evaluar las estrategias
y unificar ambos factores para corregir los futuros sucesos que pudie-
ran manifestarse en un periodo preciso. Para Godet, las dinámicas tu-
vieron además de los alcances las oportunas contribuciones y, en este
aspecto, señala que:
Debido a los defectos en la anticipación cometidos ayer, el presente se nos
aparece lleno de cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es
necesario solucionar rápidamente, sacrificando el desarrollo a largo plazo,
instalando ilusorias soluciones. En un mundo en mutación donde las fuerzas
de cambio están revolucionando los factores de inercia y los hábitos instalados,
se impone un esfuerzo creciente de prospectiva (tecnológica, económica y
social) a la empresa para dotarse de flexibilidad estratégica, es decir para
reaccionar con flexibilidad manteniendo su rumbo7.
De acuerdo a la propuesta, Godet8 establece líneas gruesas de trabajo,
además de las herramientas que permite orientar esas acciones. De igual
modo, el autor menciona la necesidad de abrazar tanto la prospectiva
7
Ibíd., p. 13.
8
Ibíd.
31
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
como la estrategia obteniendo como resultado una movilización de la
inteligencia colectiva mediante la apropiación de planes y visiones con-
cebidas desde la propia organización.
En este sentido, la propuesta de Godet9 implicaba orientar las ac-
ciones que iban a conducir a la mejora, pero también apoyarse en la
competencia de la institución en función de los escenarios de su entor-
no. Así mismo, el autor muestra un modelo integrador; el cual parte de
una situación real con lo cual se logra identificar las posibles variables
estratégicas de la organización.
En un primer campo de acción se tiene el análisis estratégico, con-
formado por los escenarios de la fase prospectiva, diagnóstico externo
e interno, diagnóstico externo e interno foda, elección de las opciones
estratégicas, clasificación y selección de las acciones estratégica.
V. Análisis integrador
En el ejercicio, se ha llevado a cabo un modelo integrador que intenta
conducir mediante un análisis prospectivo, hasta el planteamiento de
los mecanismos estratégicos. En este sentido, este proceso dinámico
propone aplicar, además de comprender el alcance y lo complejo del
modelo. Debido a este perfil, su elaboración establece un enfoque sis-
témico y que toma como punto de partida el análisis, la revisión, aparte
de acercarse de manera gradual al enfoque real. En este aspecto, es
importante destacar que este proceso sin duda dinámico debe estar
enfocado bajo un esquema participativo teniendo como objetivo la
conformación de un equipo multidisciplinario.
VI. Escenarios de la prospectiva
¿Por qué pensar que toda predicción acaba por ser una impostura? Si
bien este tipo de conjeturas obedece desde diversos planos a una teo-
ría sobre las predicciones, esta de alguna manera acaba por determi-
nar lo que en esencia llega a consolidarse en el tiempo como un acon-
tecimiento que ha sido visualizado desde un método o plan específico.
9
Ídem.
32
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Luego de un periodo de ciertas latencias diversas han sido las teorías
en torno a esta estrategia que lejos de consolidar los escenarios sobre
los acontecimientos organizacionales terminan por constatar los prin-
cipios neurales que determinan las estrategias prospectivas.
No obstante, las cavilaciones y estudios prospectivos sobre las ins-
tituciones, las empresas y las enormes apuestas que las propias so-
ciedades contemporáneas poseen, no son en la mayoría de situación
sobre los efectos que algún incidente puede provocar; de modo que
no se puede hablar de excusas cuando las responsabilidades y los pla-
nes han sido por lo general provocados por malos o tal vez inviables
mecanismos de acción que ponen en riesgo permanente la estructura
organizativa.
En este aspecto, es siempre oportuno señalar que la acción siempre
estará al servicio pleno de un ejercicio prospectivo. Lo que equivale a
que también sus escenarios planteen como ruta específica la solución
de los mismos requerimientos que contempla o tenía como espacio
para su abordaje sistémico.
VII. Planeación: prospectiva
estratégica en las universidades
La planeación prospectiva dentro del contexto universitario va a de-
sarrollar su potencial, además de impulsar las acciones, entre otras
estrategias de vinculación con la sociedad en general. Este impulso va
a ser determinante puesto que sus niveles de influencia serán profun-
dos, así como lo es la incertidumbre que las organizaciones han gene-
rado durante un tiempo en las comunidades. Las universidades como
centros no escapan de esta dinámica que, de igual forma, intentan
establecer cambios que vaya en mejora de la comunidad. Los centros
universitarios no solo contemplan entre sus múltiples quehaceres la
reproducción de una cultura o de un modelo organizativo establecido.
Un informe sobre las universidades, suscrito por el Banco Mundial, ci-
tado por Leonardo Pineda Serna, establece que:
El progreso social y económico se logra primordialmente mediante el
desarrollo, apropiación y aplicación del conocimiento; la educación terciaria
es necesaria para crear, divulgar y aplicar el conocimiento de una manera
33
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
eficaz, y para construir capacidad tanto técnica como profesional; los países
en desarrollo y transición corren el riesgo de marginarse aún más de una
economía mundial altamente competitiva debido a que sus sistemas de
educación terciaria no están lo suficientemente preparados para capitalizar la
creación y utilización del conocimiento; y, el Estado tiene la responsabilidad
de establecer un marco favorable que impulse a las instituciones de educación
terciaria a ser más innovadoras y a responder mejor a las necesidades de una
economía del conocimiento globalmente competitiva, así como a las nuevas
exigencias del mercado laboral en términos de capital humano avanzado10.
Los planes prospectivos parten del reconocimiento de que los planes
a un período extensible son indispensables para el avance de las uni-
versidades, dado por el aumento de los impactos adelantados de la
tecnología y la ciencia, los nuevos y acertados avances de otras mani-
festaciones del quehacer humano. Parte porque estos son modelos que
obedecen a métodos heurísticos de gran importancia para las institu-
ciones que amplían sus radios de acción en aras de generar procesos
de transformación.
10
Leonardo Pineda Serna. “Prospectiva estratégica en la gestión del conocimiento: una
propuesta para los grupos de investigación colombianos”, Investigación & Desarrollo, vol.
21, n.º 1, 2013, disponible en [http://www.scielo.org.co/pdf/indes/v21n1/v21n1a10.
pdf ], p. 292.
34
Capítulo segundo
Análisis estructural prospectivo
El análisis estructural prospectivo tiene sus inicios en la corriente
estructural funcionalista que se dio en Europa orientado en parti-
cular por el sociólogo Émili Durkheim, seguido después por el esta-
dounidense Talcott Parsons, el cual es considerado como uno de
los mayores exponentes en la actualidad. El método de análisis es
una herramienta que sirve para la reflexión colectiva que ofrece la
oportunidad de describir un mecanismo a través de una matriz que
vincula a todos los elementos que la conforman conocidos como
variables desde un enfoque tanto sincrónico como diacrónico. Este
estudio se lleva a cabo por un conjunto de personas y especialistas
en el área que deciden y toman decisiones sobre un tema o tópico
determinado.
El fin que persigue el análisis estructural es justo promocionar la
reflexión colectiva en torno a los factores contra intuitivos de un siste-
ma, muy a pesar de que sus resultados no se tomen tal y como se pre-
sentan, pues nunca habrá una lectura fija, por lo que en su desarrollo
intervienen procesos subjetivos del colectivo que ha llevado a cabo el
ejercicio. De lo anterior se deslinda una limitante principal: el carácter
subjetivo que parte de la identificación de las variables, hasta las rela-
ciones que se generan entre los actores involucrados.
I. En torno a la capacidad del análisis estructural
Referido sobre todo a la potencia que poseen todas las propiedades y
recursos de una determinada organización que pueda orientarse de
manera asertiva en una determinada acción.
35
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
A. Dependencia
Se habla de dependencia cuando se alude a una suerte de influencia que
practican las demás que conforman una estructura sobre una determi-
nada variable, en este sentido, de este vínculo va a depender la vulnera-
bilidad que esta refleje en relación a las demás. Este componente está
en serio comprometido bajo los estándares del esquema donde se vi-
sualizan los cuatro factores que intervienen en seguida y que es muy
empleado como parte de una agenda donde es requerido con prontitud.
Mejor conocido como dofa, es una herramienta empleada como un
método de diagnóstico de manera permanente. El dofa es, en térmi-
nos metodológicos, una guía que orienta al investigador para detectar
posibles fallas, pero también ubica bajo los esquemas rigurosos las po-
sibles fortalezas y oportunidades que deban aprovecharse en su opor-
tuno momento. Este componente básico dentro del análisis estructural
va a determinar los eventuales incidentes que ocurran en el viaje me-
todológico y, de esta manera, considerar un plan que permita la correc-
ción ante la presencia de cualquier desafuero de la metodología que
afecte de forma exponencial los avances en planes y proyectos.
Un objetivo bien definido en cuanto a la viabilidad del dofa como
estrategia de capacidad en el análisis estructural prospectivo, es de-
terminar a grandes rasgos el desempeño óptimo de una organización.
Mediante el empleo de esta capacidad se inspecciona la interacción del
objeto de estudio con sus factores relacionantes y con los factores que
inciden en su contexto.
B. Estructura
Según los estudios en torno a la cultura, una estructura es concebida,
de acuerdo a Levi Strauss, como una realidad que es estudiada como
un macro sistema, cuyos elementos establecen una relación o vínculo
de interdependencia. De igual manera, una estructura se concibe como
un conjunto de pautas, roles, relaciones y normas establecidas. Una es-
tructura es también las partes que conforman a un todo específico, no
entre sus estructuras una determinación en cuanto a los niveles que
configuran su fisonomía, aunque existan sus partes.
36
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
C. Evolución
La evolución, vista desde diversos enfoques de estudio, se refiere en espe-
cial a ese conjunto de transformaciones que se manifiestan en una misma
dirección. De acuerdo a la disciplina social, la evolución es avance, lo que
equivale a representar en términos de organización a un plan que se lleva
a cabo para establecer las metas en torno a un servicio específico.
La creciente ola de ofertas y promociones en islas del Caribe han
propiciado una evolución en cuanto a que estos panoramas no se vi-
sualizaron sino a inicios de la década de 1990, en países donde su prin-
cipal atractivo era incluso el turismo. En este sentido, la evolución se
evidenció en la promoción de su principal atractivo, lo que permitió
más adelante la ejecución de proyectos y otros planes especiales. Del
mismo modo, estas acciones generaron favorables maneras de vender
sus productos, así como crear una cultura competitiva que es en defi-
nitiva la consecuencia de un mercado globalizado.
D. Factores de cambio
Entre los fenómenos más frecuentes que logran intervenir sin rodeos en las
actividades de análisis prospectivo están los factores de cambio que van a
permitir la mutación de un determinado sistema. Así mismo, estos facto-
res de cambio siempre estarán a merced de los cambios que se generan al
interior de un procedimiento prospectivo. Los factores de cambio pueden
provenir de afuera o actuar desde adentro. Sus elementales categorías, ade-
más que cada una de ellas cumplen funciones específicas son: tendencias,
temores, rupturas y gérmenes de futuro. Según Ema Cristina Gutiérrez
Enríquez y Karla Isabel Gutiérrez Enríquez, los factores de cambio:
Obliga a las organizaciones e individuos a cambiar y adaptarse rápidamente
ante estas exigencias sociales y económicas, si no lo hacen se quedan en el
camino. Las organizaciones tienden a hacerse esbeltas en sus procesos,
rápidas y enfocadas a clientes y productos, así como innovadoras, con la idea
de subsistir en el siglo xxi11.
11
Ema Cristina Gutiérrez Enríquez y Karla Isabel Gutiérrez Enríquez. Comporta-
miento organizacional, Tecnológico Nacional de México, 2019, p. 165.
37
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
De este modo, se tienen que contemplar otro tipo de factores no
menos importantes para el análisis prospectivo que, de igual manera,
intervienen e influyen de forma determinante y estratégica en torno al
desenvolvimiento de la estructura.
E. Futuro
Distintas definiciones se han tejido para determinar la naturaleza y el
alcance de este concepto, el cual alude en particular al tiempo que aún
no sucede o no ocurre en el tiempo. De igual modo, el futuro fuera de
los esquemas tradicionales y fulgurantes se contempla difuso a ratos,
pues se describe como el espacio cuyo sentido está fijado en las metas
prospectivas de un análisis estructural delimitado. Así mismo, el futu-
ro corresponde a una mera construcción social, de allí que hablar de
futuro es mencionar escenarios cuyo sentido está concentrado en los
deseos, también las posibilidades entre otros aspectos.
F. Influencia
Tener o poseer influencia sobre algo o en su defecto sobre alguien, defi-
ne los rasgos más próximos que se puedan decir sobre ella. La influen-
cia no sólo está asociada al poder fáctico que se tiene sobre cualquier
situación o evento e incluso circunstancia, sino que también puede re-
ferirse al prestigio que puede ejercer alguien sobre otro individuo. La
influencia, de igual modo, es el ejercicio que se emprende cuando se
piensa sobre un determinado asunto, en este sentido, la misma juega
un papel preponderante de acuerdo a las definiciones más entusiastas.
La influencia de ser un proceso cuyo sentido está centrado en la acción
sobre otra acción responde a ciertos condicionantes que le son nece-
sarios para ejercer incluso ese movimiento, que modificará de manera
parcial o total los rasgos de otros.
Un factor notorio en la generación de influencias es el ámbito edu-
cativo puesto que su principal objetivo es establecer cambios, ade-
más de transformar esquemas de pensamiento, por ello, Arnulfo
Parada Hernández y Zagalo Enrique Suárez Aguilar señalan que
“bajo la premisa de que los avances tecnológicos intervienen de ma-
nera trascendental en la forma de pensar y actuar de los individuos
38
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
y la sociedad, es preciso impactar el contexto educativo, procurando
una serie de transformaciones”12.
G. Prospectiva
Desde una perspectiva causal, el concepto de prospectiva desde este
ámbito del análisis estructural se refiere a una forma de indagación en
torno al porvenir, con la intención de influir sobre él. En este aspecto,
Gastón Berger reflexiona que:
Más que un método o una disciplina, la prospectiva es una actitud […] Cuando
reflexionamos sobre la importancia que tiene para los hombres el porvenir y
lo que les depara el futuro a sus hijos, no podemos dejar de sorprendernos al
observar el escaso lugar que ocupan los temas del futuro y el pasado13.
De igual manera la prospectiva será para Godet14 como aquel espa-
cio del cual posee una aguda referencialidad, por cuanto este notable
pensador señala que la prospectiva es la conciencia en especial de un
futuro, el cual se ha abordado de manera libre y espontánea. Además
de referirse también como a una suerte de reflexión que genere luz en
medio de la oscuridad latente ante un escenario promisorio.
H. Proyecto
La definición de proyecto se circunscribe a lo que Prudencio Alberto
Leyva Figueredo et al. han señalado:
El papel de los proyectos en el desarrollo actual de la ciencia alcanza un nivel de
actualidad. En la literatura especializada se encuentra una gran diversidad de
12
Arnulfo Parada Hernández y Zagalo Enrique Suárez Aguilar. “Influencia de las tec-
nologías de la información y la comunicación en la apropiación de conceptos de electró-
nica análoga, en estudiantes de grado séptimo de educación básica”, Revista Investigación
& Desarrollo, vol. 5, n.º 81, 2014, pp. 20 a 31, disponible en [https://revistas.uptc.edu.co/
index.php/investigacion_duitama/article/view/3137/3149 ], p. 22.
13
Gastón Berger. “La actitud Prospectiva”, Revista Universidad de Guadalajara, 26, 2003,
pp.
33 a
36, disponible en
[http://148.202.167.116:8080/xmlui/bitstream/hand-
le/123456789/392/La%20actitud%20prospectiva.pdf?sequence=1&isAllowed=y ],
(s/p).
14
Ibíd.
39
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
definiciones acerca de los proyectos, que coinciden en la idea de entenderlos
como unidad del proceso de planificación del desarrollo en determinada
esfera de la vida social. Estos suelen ser educativos, escolares, investigación,
comunitarios, económicos, agropecuarios, industriales, laborales, sociales,
entre otros15.
El proyecto es un medio de acción en especial que, por lo general, da
una solución a una determinada situación y que por lo tanto ameritan
una acción pronta.
II. Conjunto de variables
En el viraje metodológico las variables son aquellos que orientan las
sistematizaciones que rigen a los procesos de análisis prospectivos. Al
respecto, Daniel Cauas señala que:
El término está tomado de las matemáticas, utilizándose de forma bastante
elástica en el ámbito de las ciencias sociales. Por lo general, se utiliza como
sinónimo de «aspecto», «propiedad» o «dimensión». Propiedad o característica
de un objeto o fenómeno que presenta variaciones en sucesivas mediciones
temporales. De otra forma, se trata de una característica observable o un
aspecto discernible en un objeto de estudio que puede adoptar diferentes
valores o expresarse en varias categorías16.
Se entiende, en este particular, que las variables hacen parte de ese
conjunto de acciones como es debido metodológicas; y existe una serie
de variables que conforman desde diversas perspectivas las nociones
que le son esenciales para el análisis prospectivo. Entre estas se tiene
las siguientes:
15
Prudencio Alberto Leyva Figueredo, Ada Iris Infante Ricardo y Luis Aníbal Alonso
Betancourt. “Los proyectos escolares: Alternativas para desarrollar la formación labo-
ral”, en Opuntia Brava, vol. 11, n.º 2, 2019, pp. 1 a 13, disponible en [http://opuntiabrava.
ult.edu.cu/index.php/opuntiabrava/article/view/736/735 ], p. 2.
16
Daniel Cauas (s/f). Definición de las variables, enfoque y tipo de investigación, disponi-
ble en [https://docplayer.es/13058388-Definicion-de-las-variables-enfoque-y-tipo-de-
investigacion.html ], p. 3.
40
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
A. Variables claves
En el contexto del análisis estructural, son todos aquellos fenómenos
que ejercen, tanto en el presente como en el futuro, una mayor presen-
cia al interior de una determinada estructura. Aquí se mencionan tanto
las variables determinantes como las estratégicas, piezas fundamenta-
les para llevar a cabo ejecuciones de planes y proyectos.
B. Variables determinantes
Sobre esta variable rige un mecanismo cuyo sentido está orientado en
particular porque las mismas están definidas por contemplar un alto
índice de modicidad, (grado de influencia de una variable sobre las de-
más) y una baja dependencia (grado en que una variable es influida
por las demás). Este tipo de variables son las que despliegan un prota-
gonismo más elevado al interior de la estructura sistematizada.
C. Variables estratégicas
Tiene correspondencia con los fenómenos que poseen una elevada
motricidad y una alta dependencia. Se les conoce también como varia-
bles en conflicto, por lo que los agentes del sistema examinado pueden
ejercer una mayor gobernabilidad en sus evoluciones a futuro. Estas
variables son, por lo general, compatibles por poseer un grado supe-
rior en cuanto a estrategias.
D. Variables desarticuladas
Estas variables aluden a aquellas que poseen un desempeño “autóno-
mo” al interior de la estructura y, por tanto, tienen una mínima motri-
cidad y una baja dependencia.
E. Variables de resultado
Estas vislumbran las variables que resumen o determinan el compor-
tamiento actual de la problemática estudiada.
41
Capítulo tercero
La gestión y sus variantes estratégicas
La gestión en cualquier ámbito de la vida del ser humano determina,
a grandes rasgos, características, enfoques y capacidades para conse-
guir con considerable rapidez relevantes resultados y, de esa manera,
lograr el éxito tanto a corto como a largo plazo. La gestión como me-
canismo también busca que la empresa tenga beneficios en tanto que
sus estrategias estén de igual modo orientadas a lograr sus objetivos
claves una vez definidos en un plan de desarrollo. De esta forma, se
pone de manifiesto que la gestión busca organizar, planificar y dirigir
sus planes, así como perfilar sus horizontes en beneficio de la organi-
zación y de la sociedad como tal.
I. Gestión y variantes
La gestión, tal como está definida, contempla entre sus núcleos de
acción algunas dimensiones que si bien, por un lado, establecen las
respuestas en torno a una problemática, por el otro, generan futuros
procesos de transformación para que la gestión desarrolle los meca-
nismos que son provocados por unos determinados planes, métodos,
entre otros. En este sentido, la gestión se acompaña de variables que
son las que coordinan una serie de nociones indispensables, las cuales
pueden ser:
A. Plan
Se trata de un modelo sistémico que se lleva a cabo previo a realizar
una determinada acción, con el propósito de coordinarla, además
de encauzarla. De esta manera, un plan es un papel o medio siempre
43
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
palpado en la escritura que precisa los detalles esenciales para ela-
borar una obra.
B. Estrategia
De naturaleza organizativa, la estrategia al igual que su antecesor in-
tegra los objetivos y las acciones de una organización bajo los esque-
mas tradicionales y normales. Su debida y correcta formulación hace
de la estrategia una pieza clave para el desarrollo de la actividad, sin
perder de vista que esta es esencial a la hora de darle solución a algún
inconveniente o suceso inesperado dentro de una organización. A la
hora de fijar estrategias, es importante establecer pautas coherentes
y abrazadas a un determinado plan. No se debe pasar por alto que la
implantación de una estrategia pone en movimiento pleno no solo los
modos o el cómo, sino que también coloca en permanente alerta sobre
los eventos que no estén contemplados y que, por ende, puedan pro-
vocar desencuentros o algún desatino contrario a lo establecido con
antelación.
Esas acciones se corresponden, de acuerdo a Diana Viviana Zuñi-
ga Medina y Ruth Araceli Jarama Monserrate, “con un conjunto
de procesos cognitivos en los que sería posible identificar capacida-
des y habilidades cognitivas, pero también técnicas y métodos para el
estudio”17. Una estrategia también se define como una propuesta que
nace a partir de una necesidad imperante de la organización y, a su vez,
la estrategia es el fundamento por medio del cual una organización
propicia la transformación de sus esquemas o métodos.
C. Plan Estratégico
Si la estrategia es una serie de métodos que sirven para orientar los pla-
nes o proyectos de una determinada organización, el fin que persigue un
17
Diana Viviana Zuñiga Medina y Ruth Araceli Jarama Monserrate. “Inteligencia Emo-
cional y estrategias de aprendizaje en estudiantes de nivel secundario de una institución
educativa privada de Lima Sur”, Lima, Universidad Peruana Unión, febrero de 2019, dis-
ponible en [https://repositorio.upeu.edu.pe/bitstream/handle/UPEU/1699/Diana_Te-
sis_Licenciatura_2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y ], p. 17.
44
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
plan estratégico es ser el ente por medio del cual los principales objeti-
vos que están contemplados en una idea sobre algo se logren consolidar
en el tiempo. El plan estratégico obedece a una diversidad de objetivos,
así como metas, lo que significa que una estrategia bien formulada per-
mite una particular orientación justo para crear una política que impul-
se el desarrollo del mismo. No obstante, un plan estratégico proporciona
a su vez ventajas identificables en el tiempo, lo que equivale a una sana
organización, además que genera la visualización de ideas acerca de los
cambios que pretende establecer.
En este sentido, un plan estratégico disminuye la respuesta no ra-
cional a los acontecimientos inesperados, reduciendo de esta manera
las desavenencias sobre destino y los objetivos de la organización al
adicionar la mejora del intercambio comunicativo. Al mejorar, de este
modo, los canales regulares para que se logren afianzar aspectos inhe-
rentes a las relaciones empresariales u organizativas.
II. Proceso, modelo y sistema
Un proceso se le conoce como el conjunto de actividades relacionadas
o que conciernen desde diversas partes, las cuales trasfiguran elemen-
tos de entrada en resultados. Además, su definición se fundamenta
también como secuencia ordenada de actividades iterativas cuyo pro-
ducto tiene valor intrínseco para el usuario o cliente. Un proceso es, de
igual manera, un procedimiento que tiene por objetivo desarrollar una
serie de mecanismos para lograr determinados fines en torno a una si-
tuación específica, y con unos rasgos definidos en un plan o estrategia.
Con el proceso, el modelo obedece a un prototipo o punto de refe-
rencia para imitarlo o reproducirlo. En las acciones morales y en las
obras de ingenio, un modelo es un ejemplar que se debe seguir e imi-
tar por su perfección. La rae18 señala que un modelo es un arquetipo
susceptible a ser imitado, reproducido en tanto, este no solo reúne
una serie de requisitos que son puestos como figuras a ser emblemas
de algo, o alguien. Un modelo es, en términos de organización y aná-
lisis, un aspecto cuyo sentido lo adquiere en la ejecución de planes
18
Real Academia Española -rae-, 2019.
45
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
o proyectos. De igual manera, un modelo condiciona de una u otra
forma los lineamientos que rigen las rutas de las empresas. Por ello,
un modelo contribuye a afianzar además de formar parte de una me-
todología, a crear una especie de ideal, el cual formará parte de los
cambios venideros.
Bajo este mismo enfoque, se halla además del modelo y del proceso
un aspecto cuyo sentido es organizar, aparte de presentar en su fisono-
mía rasgos complejos, un sistema tal y como se le conoce es un conti-
guo o combinación de cosas o partes que constituyen un todo complejo
o unitario. Es una serie de objetos unidos por alguna forma de interac-
ción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su
entorno admiten cierta arbitrariedad. En este sentido, un sistema con-
templa entre sus concepciones dos nociones que son determinantes a
la hora de generar procesos prospectivos y de análisis. Estas nociones
están delimitadas en escenarios prospectivos.
III. Escenario prospectivo
Los escenarios instituyen representaciones exploratorias y provisio-
nales de un futuro posible. Los escenarios son secuencias hipotéti-
cas de acontecimientos articulados con el designio de concentrar la
atención en procesos provocados por ejercicios provisionales y en
quebraduras factibles. Son la expresión más general del método de la
prospectiva; tanto que a veces se tiende a confundir prospectiva con
escenario, y viceversa. Es común que cualquier tipo de organización
establezca entre sus planes de desarrollo un escenario prospectivo
debido a que sus proyecciones siempre deben estar orientadas bajo
estos mecanismos de acción. Si bien las organizaciones contemplan
entre sus múltiples miradas las actividades en períodos específicos,
es normal que los escenarios estén presentes dentro de sus perspec-
tivas de vida o lapso empresarial, tal y como han sido visualizados
desde un principio; sin desmerecer la importancia de los planes que
si bien deben reunir los pasos necesarios para contar con un escena-
rio, también debe contemplarse que este escenario se da incluso a
partir de la suma de diversos planes que se adicionan una vez alcan-
zado el anterior. Para Alfonso Chung Pinzás:
46
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
En las diversas organizaciones e instituciones que buscan orientar su futuro,
es práctica común la utilización del Plan Estratégico como herramienta clave
para el desarrollo de sus actividades; sin embargo, una vez finalizado el
periodo de duración de este plan queda una interrogante lógica ¿cuál debe
ser el siguiente de la organización? Para responder esta interrogante existen
diversas técnicas de análisis, partiendo de lo logrado hasta esa fecha en el plan
estratégico que ha terminado19.
Asumiendo que este escenario es fundamental y que este no puede
estar separado de una acertada y asertiva acción, se puede decir que
el escenario tal y como se describe se debe en parte al conjunto de
procedimientos que se desprenden de un plan preestablecido o pre-
concebido, no así los eventos que pudieran hacerse presente en tanto
circunstancias que afecten o creen un clima que ponga en permanente
riesgo la organización. De allí que es importante conocer los diversos
escenarios construidos antes.
IV. Bases epistémicas
Las investigaciones en torno al porvenir en el mundo han tenido dos
ámbitos que son necesarios destacar: el primero denominado “deter-
minista” porque concibe el predominio de la fuerza de los sucesos e
irrumpe los escenarios previos para concretar predicciones de su com-
portamiento en un horizonte de tiempo y el otro que se distingue como
“voluntarista” porque gravitan en las decisiones que toman los seres
humanos para edificar un futuro.
En este aspecto, se conciben dos herramientas, de acuerdo a los es-
tudios más recientes en torno al análisis y a las estrategias prospecti-
vas. La primera de ellas, conocida como la escuela Forescasting, según
Chung Pinzás.
Fue la primera herramienta para pronosticar el futuro, básicamente trabajan
con otras herramientas matemáticas y estadísticas como, por ejemplo: Medias
19
Alfonso Chung Pinzás. “Prospectiva estratégica: más allá del plan estratégico”, en Pro-
ducción y gestión, Revista de la Facultad de Ingeniería Industrial unmsm, vol. 12, n.º 2,
2009, disponible en [https://www.researchgate.net/publication/307180724_Prospec-
tiva_estrategica_mas_alla_del_plan_estrategico/fulltext/57d022e108ae6399a389d0a5/
Prospectiva-estrategica-mas-alla-del-plan-estrategico.pdf ], p. 27.
47
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
móviles, regresión simple y múltiple, alisados etc., según su esquema de
pensamiento el futuro es único y está condicionado a la evolución estadística
de las tendencias20.
Esta estrategia, además conduce a predecir a través de diversos es-
tudios y planes lo que podría suceder. De igual manera, siguiendo a
Chung Pinzás se tiene que:
El Foresight o la escuela anglosajona que constituye una evolución del
Forecasting, si bien conserva gran parte de sus principios, es decir, el análisis
del futuro se basa en evolución de las tendencias, estas tendencias son
analizadas en función de la opinión de expertos, por lo tanto, la selección de
los expertos es vital en este tipo de herramienta21.
Y la segunda escuela es conocida como Prospectiva Estratégica, la cual
posee como objetivo hacer que suceda en el futuro, el escenario más
deseado mediante, la configuración de numerosas imágenes del futuro
probable, cercano y palpable.
Por otro lado, como se ha mencionado antes, la prospectiva estraté-
gica se le ha atribuido a Berger22, quien lo precisa o lo concibe como
una actitud del espíritu de visualizar el futuro y actuar en el presente;
y, en palabras de Godet23, como una cavilación para alumbrar la acción
del presente con la luz de los futuros potenciales. Los mencionados
autores también distinguen a la prospectiva como un instrumento de
construcción social del porvenir que evidencia y permite la fecunda-
ción de una cultura anticipada. Es así como todo proceso de prospecti-
va demanda la intervención de todos los individuos que poseen algu-
na relación o vínculo con una realidad y dimensión organizativa que
requiere cambios en el futuro; sin obviar sus anhelos, capacidades y
experiencias.
Al respecto, se puede conocer sobre el futuro que en términos de
organización representa un cuadro preferencial para generar conoci-
miento deseado respecto al porvenir. Estos tres componentes no son
20
Ibíd., p. 29.
21
Ídem.
22
Ibíd.
23
Ibíd.
48
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
suficientes para considerar la prospectiva como una ciencia, pero sí
para justificarla como “disciplina académica”. De la misma manera,
esos fundamentos deben ser apoyados por los siguientes mecanismos.
1. En torno al futuro, éste debe ser conocido, así como se conoce
otro tipo de aspecto útil y necesario.
2. Para el logro y la consolidación de otras metas el conocimiento
del futuro es de vital importancia.
3. Las experiencias quedan para evaluar los escenarios por venir,
de esta manera el pasado no solo está como remanente sobre algún
suceso que pasó, sino que este sirve para predecir algún evento o cir-
cunstancia.
4. Las capacidades especiales admiten predicciones independientes
del pasado.
5. La estabilidad se puede predecir, así como otros aspectos median-
te el ejercicio mental.
6. La mayoría de los rasgos sobre los escenarios prospectivos son de
carácter único.
Ahora bien, al considerar estos presupuestos, es importante hacer
ver que:
Es fundamental saber que el pasado como construcción humana
es de vital importancia para la noción del futuro porque sin prolon-
gación en la dimensión del tiempo, los estudios en torno al porvenir
no son posibles. El fundamento que sostiene al conocimiento se basa
en el pasado y puede ser utilizado para revelar el futuro, concebido
como proceso histórico. De esta manera, la dependencia con relación
al pasado es evidente en los métodos y modelos de predicción simple
o complejos, así como en la intuición y los estudios de las escuelas utó-
picas no solo están sujetas a este tipo de construcción, sino que están
condicionadas respecto al pasado y, como se dijo hasta ahora, este solo
es un espacio cuyo sentido se manifiesta en las proyecciones que se
tienen sobre el futuro.
a) El empleo del pre-conocimiento no está dado en los análisis pros-
pectivos, debido a que desplaza los principios fundamentales de todas
las ciencias y de la mayoría de los sistemas filosóficos respecto al tiem-
po, el cosmos y la naturaleza de la vida de la especie humana.
b) Cuando los estudios prospectivos se ocupan de modelar el futuro
provocan de manera sensitiva emociones, así como visiones entre otros.
49
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
De allí, que es menester separar o diferenciar entre los estudios prospec-
tivos y las emociones de los intereses y los valores a través de métodos
que faciliten un marco estructural coherente, además de pertinente.
c) En términos estratégicos es conveniente considerar al porvenir
como proceso y no como meta, puesto que la prospectiva no concibe el
futuro como única realidad, sino como realidad variada y cambiante; al
tomar en cuenta que existen “futuribles” o futuros posibles.
Desde esta perspectiva, las diversas contribuciones teóricas, sobre
todo aquellas cuyo origen se han manifestado a partir del pensamiento
aristotélico y enfoque cartesiano, en el que todo ya con eficacia elabo-
rado de acuerdo a los esquemas sociales y culturales y en los que se ha
basado la planificación tradicional, la prospectiva se sustenta de la in-
certidumbre, donde la verdad está por erigirse ya que hay numerosas
posibilidades en derredor.
Así mismo, la incertidumbre sobre el futuro puede estimarse me-
diante el número de escenarios que se reparten en el campo de lo com-
probable. En un principio, este número es más elevado en función de
que la incertidumbre sea mayor; pero sólo en principio, porque es in-
dispensable considerar que la divergencia del contenido entre los es-
cenarios: es más seguro que puedan estar muy próximos o confronta-
dos. De allí que en la prospectiva hay un componente de incertidumbre
fundamental que es diferente de procesos sociales repetitivos. La rea-
lidad social no puede ser más afrontada por modelos del todo sesudos,
analíticos o incluso cartesianos. La simulación estratégica estipula en
ese ámbito, una preeminencia destacada y las estrategias están sujetas
por la incertidumbre, más o menos proporcional, que pesa sobre los
escenarios y por la naturaleza, más o menos cotejadas.
En esta permanente propuesta, además de la reflexión generada,
se puede aseverar que el rol que las universidades desempeñan en un
contexto caracterizado por la presencia de nuevas configuraciones; así
como nuevas fronteras, genésicos valores, además de demandas para
la sobrevivencia como es la concepción de proyectos sostenibles en el
tiempo y la exigencia de emplear de forma asentada los recursos. De
ahí, que toda dependencia universitaria deba contar con un equipo
multidisciplinario de asesores, especialistas en materia de organiza-
ción, compuesto por unidades de estudio de cursos de acción política,
que elaboren escenarios alternativos, al evaluar el impacto de las deci-
50
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
siones. Del mismo modo, exhorten transformaciones necesarias y que
coordinen el seguimiento de los índices y promuevan la apropiación
crítica de los objetivos planeados al interior de la organización. Estas
acciones pudieran generar en un futuro, enormes y acertados resulta-
dos que acaben con novedosas propuestas de gran impacto no solos en
los predios internos, sino en la sociedad en general.
51
Capítulo cuarto
Modelo de gestión prospectivo: análisis y resultados
En la actualidad, el mundo es tan complejo que exige explorar el futuro
a través de múltiples teorías, las cuales se enfocan en analizar una can-
tidad considerable de fenómenos y/o factores y estructuran las bases
de acciones en el presente y cambios profundos para la posterioridad.
La elaboración y desarrollo de indicadores sociales, planeación urba-
na, evaluación tecnológica, simulación sobre estrategias de cambio,
investigación sobre ciclos largos, la duración de materiales nuevos, va-
lores emergentes, entre otros; son ejemplos de ilustración para anali-
zar la importancia de estudios prospectivos y cuyo desarrollo es tanto
vertical como horizontal. Esto se puede extender desde lo cualitativo
hasta lo cuantitativo participativo, desde los trabajos académicos y
científicos hasta los trabajos que se centran en problemas críticos cuya
finalidad es diseñar soluciones innovadoras y modos alternativos de
estructuración y convivencia, así como una nueva visión del mundo.
El enfoque prospectivo tiene la necesidad de diseñar y desarrollar
un proceso de amplio alcance que pueda definir una ruptura en base a
lo que, hasta fines de la década anterior, definió la planeación: un ejer-
cicio pragmático y de poco alcance, que no solucionó la problemática
permanente de los elementos organizacionales de todo el sistema edu-
cativo, en este caso, la superior. Por otro lado, el diseño de escenarios
estratégicos invita a la relación de los individuos con las demandas y
oportunidades del futuro, las cuales no definen el contenido de las po-
líticas, pero las ayudan a realzar su precisión, flexibilidad y fortaleza
para el logro de su implementación en el momento en que las circuns-
tancias cambien.
De esta manera, se considera que un plan estratégico es una guía
de gestión para cualquier institución, en este caso para la unheval-
53
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Perú, al precisar en este trabajo de investigación la orientación a largo
plazo de la institución y el futuro que desea construir para evitar el
libre albedrío en la elaboración de un documento matriz, lo cual puede
degenerar muchas veces en cambio bruscos, visiones inconexas y un
futuro incierto.
Al visualizar la problemática y los retos que se generan en el siglo
xxi, la unheval-Perú debería romper el prototipo de la inmediatez para
la construcción de planes de desarrollo y el trabajo de transformar la
institución mediante un nuevo mecanismo de planificación, que con-
lleve a reestructurar, organizar y planificar desde el ámbito proactivo y
con una mirada visionaria y que facilite la elaboración de planes a lar-
go plazo y modelos de gestión, administración y organización acorde a
la realidad de la institución y su zona de influencia.
I. Tipo de investigación
El estudio realizado es no experimental, debido a que no presenta ma-
nipulación intencional de variables independientes, se basa en la apli-
cación del método prospectivo que, por su naturaleza, no produce resul-
tados inmediatos medibles. Sin embargo, requiere de un estudio mixto
(cualitativo y cuantitativo) de los potenciales conductores y tendencias
que logren identificar los escenarios futuribles, a partir de los cuales se
podrá construir una respuesta apropiada a las incógnitas planteadas
en esta investigación. De igual modo, se considera que es una investi-
gación descriptiva y explicativa.
II. Esquema de la investigación
Está organizado de acuerdo a las actividades desarrolladas en cada
una de las fases descritas en el siguiente flujograma conceptual:
54
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Figura 1
Modelo de simulación prospectiva de la gestión
estratégica de la unheval al año 2023
55
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 2
Modelo de simulación prospectiva de la gestión
estratégica de la unheval al año 2023
III. Población
Estuvo integrado por el personal de la unheval involucrados en tres
dimensiones del Modelo coneau-Perú:
a) Dimensión 01 - Gestión Institucional: Rector, Vicerrector Adminis-
trativo y Académico, Direcciones Universitarias dependientes del Rec-
torado.
56
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
b) Dimensión 02 - Desarrollo Institucional: Decanos de las Faculta-
des de la unheval (total: 13) y Estudiantes pertenecientes al tercio
estudiantil.
c) Dimensión 03 - Gestión de Servicios de Apoyo: Directores de las
unidades administrativas de la unheval (total: 12).
IV. Muestra
Se trabajó con una muestra finita y no aleatoria, apenas formada por los
actores de la Dimensión 01 - Gestión Institucional, el cual comprende:
- Rector, Vicerrector Académico y Administrativo.
- Director de la Oficina de Calidad Universitaria.
- Director de la Oficina de Planificación y Presupuesto.
- Director de la Oficina de Informática.
- Director de la Oficina de Relaciones Públicas.
- Director de la oficina de Cooperación Técnica Internacional.
57
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 1
Actores y expertos nominados para la ejecución del modelo prospectivo
Nombre
Cargo
Abreviatura
Director de Planificación y
Ing. Marco Villavicencio Cabrera
DirPlaPto
Presupuesto
Docente de la Facultad de
Mg. Walter Meneses Jara
Ciencias Administrativas y
DoFCAT2
Turismo
Decano de la Facultad de
Dr. Guillermo Bocangel Weydert
Ingeniería Industrial y de
DeFIIS
Sistemas
Docente de la Facultad de
Mg. Fermín Montesinos Chávez
Ingeniería Industrial y de
DoFIIS1
Sistemas
Docente de la Facultad de
Mg. Nerida Pastrana Díaz
Ingeniería Industrial y de
DoFIIS2
Sistemas
Director General de
Dr. Hermilio Trujillo Martínez
DirGenAd
Administración
Dr. Pedro Villavicencio Guardia
Vicerrector Académico
ViceAcad
Dr. Víctor Cuadros Ojeda
Rector - unheval
Rector
Director de Calidad
Dr. Nicéforo Bustamante Paulino
DirCalInst
Institucional
Dr. Arnulfo Ortega Mallqui
Vicerrector Administrativo
Viceadmi.
V. Instrumentos de recolección de datos
- Entrevistas
- Encuestas
VI. Técnicas de recojo, procesamiento
y presentación de datos
58
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Figura 3
Técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos
TECNICA DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE LOS DATOS
Encargado de Simulación Prospetiva
Descripción
Inicio
El proceso de recojo se
desarrollará a través de
las encuestas, y se
Desarrollo de Talleres de
inicia con la ejecución
Concientización
de
los
talleres
informativos
a los
expertos
(Comisión
Elaboración de formatos
especial) y actores(alta
para las encuestas y
dirección,
unidades
Entrevistas
académicas
y
administrativas);
Encuestar y Entrevistar a
en la cual se dará a
Expertos y Actores
conocer el Objetivo del
proyecto,
la
importancia y forma de
su
participación
en
Encuestas
Encuestas
rellenadas por los
rellenados por los
cada una de las etapas,
expertos
actores
y posteriormente según
el cronograma se hará
la
visitas
a
los
intervinientes
correspondientes
a
Procesamiento de
Procesamiento de
los datos en el
los datos en el
través de encuestas y
software MICMAC
software MACTOR
entrevistas.
Una ves culminado las
Informe de los Resultados
Informe de Resultados del
encuestas estas serán
del nivel de Motricidad y
nivel de divergencias y
sistematizadas en los
dependencia de las
convergencias entre actores
variables claves
y objetivos
software
(MICMAC,
MACTOR y SMIC) cuyo
producto final sera un
informe de resultados
Evaluación de los
resultados de los
de los
escenarios
Software con los
probables
expertos
identificados.
Procesamiento de
la Información al
SMIC
Informe de los Resultados
de los escenarios probables
identificados
Final
59
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
VII. Procedimiento gráfico-analítico
A. Uso del método micmac
Tabla 2
Análisis Estructural
= Motricidad (Y)
(Que tanto la variable mueve a las
demás)
La sumatoria de cada elemento
indica la influencia del elemento
sobre el sistema.
= Dependencia (X)
(Que tanto la variable depende las
demás)
La sumatoria de cada uno de los
elementos indica la influencia del
sistema en el elemento.
En la tabla 2 se analizó la relación entre las variables que constituyen
el sistema, ponderándola en base a dos aspectos, grado de motricidad
y dependencia. Dicha ponderación se realiza en función a una califica-
ción donde se determina: si el grado de influencia es alto, medio, bajo o
nulo, al emplear una escala apropiada. Más tarde, se procedió a elabo-
rar con los resultados la Matriz de Impactos Cruzados.
60
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 3
Variables
Denominación
Situación
Descripción de las variables
de Godet
No influyen sobre las otras ni son influidas por ellas,
Autonomía
i
Excluidas
dado que tienen poca motricidad y poca dependencia.
Tienen la más alta motricidad y la más baja
dependencia. Es la más importante de la
Poder
ii
De entrada
problemática porque influyen sobre la mayoría y
dependen poco de ellas.
Tienen alta motricidad y alta dependencia. Son muy
Conflicto
iii
De enlace
vulnerables, influyen sobre las restantes pero a la
vez son incluidas por ellas.
Son producto de las anteriores, tienen baja
Salida
iv
Resultado
motricidad pero alta dependencia.
La motricidad es el porcentaje de influencia de cada variable lo que
indica la potencia que posee cada una sobre las demás, mientras que la
dependencia indica el porcentaje de subordinación o el grado de cada
variable respecto a las otras.
B. Matriz de Impacto Cruzado
Es la representación del sistema en un plano cartesiano que identifica
la interrelación de las variables.
61
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 4
Matriz de Impacto Cruzado
Tabla 4
Matriz de Impacto Cruzado
Poder
Conflicto
Estas variables son las más importantes
Estas variables son muy influyentes y muy
porque influyen a la mayoría y dependen
vulnerables, influyen sobre las restantes, pero a
poco de ellas. Son muy fuertes y poco
su vez son influidas por ellas. Por esta razón están
vulnerables por lo que cualquier
en conflicto. Son importantes porque cualquier
modificación que ocurra en ellas tendrá
variación que suceda en ellas tendrá efectos en la
repercusiones en todo el sistema.
zona de salida y en ellas mismas.
Autónomas
Salida
Variables que no influyen de manera
Son aquellas que son producto (resultado) de
significativa sobre las otras ni son
las anteriores, tienen baja motricidad pero alta
influidas por ellas, por esta razón tienen
dependencia.
poca motricidad y poca dependencia
A manera de ilustración, en la siguiente tabla fue posible observar el
seguimiento a su aplicación, donde se diseñó la Matriz de Impacto
Cruzado, partiendo de un análisis estructural.
62
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 5
Ejemplo de Matriz de Impacto Cruzado
Sumatoria
V1
V2
V3
V4
V5
V6
(y)
%
Motricidad
V1
2
0
1
2
2
7
23.3
V2
2
1
2
2
2
9
30.0
V3
0
0
0
2
1
3
10.0
V4
2
0
1
2
1
6
20.0
V5
2
0
0
1
2
5
16.7
V6
0
0
0
0
0
0
0.0
Sumatoria
(x)
6
2
2
4
8
8
30
Dependencia
%
20
6.7
6.7
13.3
26.7
26.7
100
El resultado se expresó en la siguiente tabla, en forma de presentación
de datos resultantes:
Tabla 6
Resultado de Matriz de Impacto Cruzado
%
%
Y
X
Motricidad
Dependencia
Ubicación
Mot
Dep
V1
7
23.3
6
20.0
Motriz
Dependiente
Conflicto
V2
9
30.0
2
6.7
Motriz
Independiente
Poder
V3
3
10.0
2
6.7
No Motriz
Independiente
Autónoma
V4
6
20.0
4
13.3
Motriz
Independiente
Poder
V5
5
16.7
8
26.7
Motriz
Dependiente
Conflicto
V6
0
0.0
8
26.7
No Motriz
Dependiente
Salida
Una vez determinado el porcentaje de motricidad y dependencia, para
establecer la ubicación se obtuvo un coeficiente de clasificación:
63
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Coeficiente = 100% / número de variables
= 100/6 0 16.6%
En este caso, el resultado del porcentaje de motricidad de la variable
(16.6%) es superior al coeficiente, por lo tanto, es motriz.
VII. Uso del método mactor
Figura 5
Método mactor o Juego de Actores
El método mactor intenta analizar las relaciones de fuerza entre los
actores y estudiar sus convergencias y divergencias en relación a un
cierto número de posturas y de objetivos asociados al facilitar la ayuda
para la decisión de su política de alianzas y de conflictos.
VIII. Mecánica de aplicación
1. Precisar los actores implicados en la problemática de estudio.
2. Identificar los desafíos estratégicos y los objetivos de cada ac-
tor, reconociendo sus respectivas afinidades y discrepancias
(Matriz de Posiciones).
64
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
3. Evaluar las relaciones de poder en consideración a la posición
de cada actor de cara a los objetivos y estrategias definidas.
(Convergencia y Divergencia).
4. Diseñar la matriz de influencia directa acorde a la relación entre
actores (Influencia y dependencia).
IX. Matriz de Actores y Objetivos -mao-
Es la relación e identificación de posibles opciones de los actores, si se
toma como punto de partida los objetivos de cada uno de ellos. Ubicar
a cada agente según su grado de influencia y fijar su posición ya sea de
dominio, enlace, autónomo o dominado, admite comprender el grado
de factibilidad de lograr un objetivo. Su calificación puede variar en
escala, no obstante, se califica el grado de acuerdo, desacuerdo o neu-
tralidad del actor hacia el objetivo.
Al tomar en cuenta el análisis y resultado, es factible la identifica-
ción de los posibles acuerdos en cuanto a los objetivos mencionados, e
implementar la matriz de convergencias y de divergencias, al bordar el
grado de intervención de cada actor hacia el objetivo (a favor, opuesto
o indiferente). Dicho resultado puede representarse también de mane-
ra esquemática, a través de una especie de red que muestre los grados
señalados:
Tabla 7
Esquema de Matriz de las posiciones de actores por objetivos
Matriz de las posiciones de actores por objetivos
obj. 1
obj. 2
obj. 3
obj. 4
act. 1
- Alto grado de
acuerdo +2
act. 2
- Acuerdo +1
- Desacuerdo -1
act. 3
- Neutralidad 0
act. 4
act. 5
65
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 8
Esquema de Matriz de las posiciones de actores por objetivos
act. 1
act. 2
act. 3
act. 4
act. 1
+
0
-
+
act. 2
0
-
+
0
act. 3
-
0
-
+
act. 4
0
-
0
+
Tabla 9
Esquema de Matriz de las posiciones de actores por objetivos
act. 1
act. 2
act. 3
act. 4
act. 1
0
+
+
+
act. 2
-
+
+
+
act. 3
+
-
-
-
act. 4
+
0
0
0
X. Matriz de Influencia Directa -mad-
Muestra el grado de influencia y dependencia que existe entre los ac-
tores permitiendo identificar el grado de poder que el actor tiene con
respecto a la problemática de estudio. Se califica de forma similar al
método empleado en el análisis estructural y se representa en un plano
cartesiano que evidencia la ubicación de cada actor en un cuadrante
(dominante, de enlace, autónomo o dominado):
66
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 10
Esquema de Matriz de Influencia Directa -mad-
act. 1
act. 2
act. 3
act. 4
act. 5
Influencia
act. 1
X
0
3
2
1
6
act. 2
3
X
2
1
1
7
act. 3
1
1
X
0
3
5
act. 4
0
0
1
X
2
3
act. 5
1
1
2
2
X
6
Dependencia
5
2
8
5
7
27
XI. Plano de Influencia y Dependencia
Figura 6
Plano de Influencia y Dependencia
XII. Uso del método smic
El método a través del Sistema Matricial de Impactos Cruzados -smic-,
analiza los cambios en la probabilidad de ocurrencia simultánea de
67
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
una categoría dada de eventos, siendo posible generar una jerarqui-
zación de imágenes y de escenarios. Su aplicación se inicia con una
lista de hipótesis y sus probabilidades asociadas. La hipótesis básica
es que las probabilidades individuales dan cuenta de las interaccio-
nes, pero sólo de forma incompleta. El tomar en cuenta las interde-
pendencias permite trasladarse de un sistema inicial de probabilida-
des no procesadas a un conjunto de probabilidades netas. El método
continúa con un análisis de sensibilidad de los acontecimientos rela-
cionados con el sistema que se analiza y luego prosigue con la cons-
trucción de escenarios.
Del mismo modo, es un método computarizado que consiste en en-
trevistar a un panel de expertos o tomar un promedio de calificaciones
de los especialistas de la manera más racional y objetiva posible; a par-
tir de esa información, es posible escoger entre dos o más imágenes de
futuro posibles (Escenarios).
A través de un cuestionario (presencial o por correo electrónico) se
solicita informe a los expertos para que de manera individual o grupal
expliciten, sobre la probabilidad simple (Pi) de ocurrencia de las Hipó-
tesis (variables seleccionadas) en un horizonte de 20 años; así como
sobre las probabilidades condicionales tomadas a dos P (i/j) o proba-
bilidades de i si j se realiza, y P (i)/-J) o probabilidad de i si J no se rea-
liza. Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor probabilidad
de ocurrencia, conformándose el “núcleo tendencial” a través de los
“futuribles” que poseen una mayor probabilidad de ocurrencia en el
horizonte de tiempo.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se selecciona el Escenario
Apuesta, se considera las probabilidades de las hipótesis y de los esce-
narios seleccionados antes en el núcleo tendencial.
XIII. Resultados de la investigación mediante
el desarrollo de las fases del Modelo Prospectivo
A. Análisis Estructural -micmac-
68
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 11
Listado de variables claves en Gestión Institucional
Cod.
Variables
Descripción / Perspectiva Futura
La unheval apertura un conjunto de acciones
V1
Imagen institucional
comunicativa para expresar su identidad y mostrar una
positiva reputación pública.
Cultura de evaluación
La unheval está comprometida en un proceso de cambio,
V2
y mejora continúa
desarrollo integral y con posibilidades de mejorar.
Infraestructura y
La unheval orienta su gasto de inversiones en modernizar
V3
equipamiento
su infraestructura con equipamiento de alta tecnología.
Innovación y
La unheval prioriza firma de convenios estratégicos para
V4
transferencia
transferir tecnología a procesos productivos/servicios en
tecnológica
empresas locales, regionales y nacionales
Acreditación y
La unheval orienta todos sus recursos en sus planes de
V5
certificación
desarrollo estratégico y operativos
Sistemas de
La unheval implementa Redes de telemática e
V6
información y
inalámbricos a nivel central y descentralizado.
comunicación efectiva
La unheval incentiva y propicia la creación de centros
Sostenibilidad de la
V7
autogestionarios y los círculos de mejoramiento continuo
extensión económica
en todas las unidades académicas y administrativas.
La unheval se orienta en los próximos años a la
V9
Estilo de dirección
Gestión por Procesos en sus unidades administrativas y
académicas con fines de optimizar la toma de decisiones.
La unheval orienta su desarrollo institucional mediante
Desarrollo
V9
planes prospectivos y estratégicos viables en la gestión
institucional
académica y administrativa.
La unheval orienta el mejoramiento de su calidad
integral con el cumplimiento de estándares y criterios
establecidos en el Modelo coneau-perú para perfeccionar
V10
Calidad integral
la competencia docente e investigativa, la productividad
intelectual, la eficiencia y la eficacia de los procesos
administrativos.
La unheval prioriza la capacitación continua y
especializada de su estamento administrativo, con
Modernización
V11
incentivación a la meritocracia en los diversos niveles
administrativa
ocupacionales; asimismo actualiza sus documentos de
gestión en un contexto de simplificación y transparencia.
La unheval apertura convenios y alianzas estratégicas a
Intercambios, alianzas
nivel interinstitucional para generar recursos tangibles
V12
y convenios
e intangibles como fuentes complementarias para su
desarrollo y fortalecimiento institucional.
69
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Cod.
Variables
Descripción / Perspectiva Futura
La unheval articula su plan de desarrollo a: modelos de
V13
Plan de Desarrollo
acreditación, programas presupuestales multianuales y a
modelos prospectivos estratégicos.
La unheval prioriza su esfuerzo institucional para
optimizar su calidad y disciplina del gasto de un
V14
Presupuesto
presupuesto monitoreado a nivel de su estructura
funcional programática.
La unheval orienta su auto sostenibilidad al activar la
autonomía económica a nivel de las Facultades académicas
V15
Auto sostenibilidad
para descentralizar su desarrollo integral independiente e
integrado a la gestión central.
La unheval fomenta la creación progresiva de una
nueva cultura organizacional a nivel individual, grupal y
V16
Clima organizacional
organizacional, en función a mejorar los activos intangibles
de su capital intelectual.
La unheval gestiona el beneficio institucional, con mejores
V17
Aportes nacionales
condiciones económicas en la distribución de aportes
nacionales y regionales.
La unheval establece y formula sus planes de desarrollo,
articulado a las diferentes regiones y sectores que
V18
Planificación
permitan superar las deficiencias administrativas, de
recursos físicos, académicos, financieros.
La unheval cimienta su gestión organizacional en la
V19
Gestión institucional
gestión por proceso en el ámbito administrativo y en la
gestión del conocimiento en el aspecto académico.
Presencia de los
La unheval garantiza el compromiso, identificación y
V20
Directivos de la
capacidad de gestión de sus directivos, para la solución
Universidad
integrada de su problemática.
B. Establecimiento de las relaciones
en la matriz de análisis estructural
Las relaciones de cada una de las variables con el resto se fijaron, a través
de una representación matricial en un cuadro de doble entrada de 20 filas
y 20 columnas. Por cada pareja de variables, se planteó lo siguiente: ¿exis-
te una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j?
Cada valor elemento (i / j) de la matriz, representa una relación de
influencia directa que se logró a partir de las encuestas aplicadas a los
expertos. Correspondencias numéricas de las influencias: 0 (No hay
influencia); 1 (Influencia débil); 2 (Influencia mediana); 3 (Influencia
fuerte); 4 (Influencia potencia).
70
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 12
Matriz resultado del análisis estructural
por aplicación del método micmac
Cod.
Variables
V1
Imagen Institucional
0
0
0
0
3
0
0
1
2
3
0
3
3
0
0
3
0
3
3
3
Cultura de Evaluación y
V2
3
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
0
4
3
0
3
3
3
Mejora Continua
Infraestructura y
V3
4
0
0
0
3
3
0
0
3
2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Equipamiento
Innovación y
V4
3
3
3
0
3
3
3
3
3
2
3
3
3
0
3
0
0
4
3
0
Transferencia Tecnológica
Acreditación y
V5
3
3
3
3
0
3
3
3
3
0
3
3
3
0
4
2
0
3
3
2
Certificación
Sistemas de Información y
V6
3
3
0
0
3
0
0
3
4
3
2
3
3
0
0
3
0
2
3
3
Comunicación Efectiva
Sostenibilidad de la
V7
0
3
0
0
3
0
0
0
3
0
0
3
0
3
3
0
0
2
0
0
Extensión
V 8
Estilo de Dirección
2
2
0
0
3
3
0
0
3
0
2
0
2
0
0
3
0
0
3
2
V9
Desarrollo Institucional
2
3
0
0
2
1
3
3
0
3
3
3
0
3
3
3
0
3
3
3
V10
Calidad Integral
3
3
3
3
3
3
0
3
3
0
3
3
3
0
3
3
0
0
3
3
Modernización
V11
4
2
3
3
3
3
0
2
3
0
0
3
2
0
4
0
0
3
4
3
Administrativa
Intercambios, Alianzas y
V12
3
0
0
3
3
0
2
0
3
3
0
0
0
0
2
0
0
3
3
0
Convenios
V13
Plan de Desarrollo
2
3
2
2
3
2
2
2
3
2
2
2
0
2
4
0
1
3
2
1
V14
Presupuesto
0
3
3
3
4
2
3
0
3
3
3
0
3
0
3
0
0
3
2
0
V15
Auto sostenibilidad
3
3
1
2
2
0
0
3
3
0
3
3
1
0
0
0
0
0
3
0
V16
Clima Organizacional
3
3
0
0
3
3
0
0
3
2
0
2
0
0
2
0
0
0
2
2
V17
Aportes Nacionales
0
0
2
3
0
0
3
0
3
1
3
0
2
3
2
0
0
2
0
0
V18
Planificación
1
1
2
2
3
0
2
2
3
2
2
1
3
3
3
0
0
0
2
2
V19
Gestión Institucional
2
3
1
2
2
2
2
3
3
3
3
0
0
2
3
2
1
3
0
2
Presencia de los Directivos
V20
4
2
4
0
3
3
0
4
3
0
2
3
3
0
3
2
0
3
3
0
de la Universidad
C. Jerarquización y clasificación de las variables estratégicas
La siguiente tabla presenta el grado de motricidad y dependencia de
cada variable clave y su respectiva ubicación, como resultado de las
sumatoria de las filas y columnas realizadas en la Matriz anterior:
71
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 13
Grado de motricidad y dependencia de las variables clave
Nombre
%
%
Cod.
Variables
Ubicación
corto
motroc
depend
V1
Imagen institucional
ImgI
4
5
Salida
Cultura de evaluación y mejora
V2
CEvalyM
7
6
Conflicto
continúa
V3
Infraestructura y equipamiento
InfyE
2
4
Autónomo
V4
Innovación y transferencia tecnológica
InyTransT
6
5
Conflicto
V5
Acreditación y certificación
AcryCert
7
8
Conflicto
Sistemas de información y
V6
SinyC
5
5
Conflicto
comunicación efectiva
Sostenibilidad de la extensión
V7
SostExtE
3
4
Autónomo
económica
V8
Estilo de dirección
EstDirec
4
5
Salida
V9
Desarrollo institucional
DesInst
6
8
Conflicto
V10
Calidad integral
Cal
7
5
Conflicto
V11
Modernización administrativa
ModAdm
5
6
Conflicto
V12
Intercambios, alianzas y convenios
Alianz
4
6
Salida
V13
Plan de desarrollo
PlD
6
5
Conflicto
V14
Presupuesto
Ppto
5
3
Poder
V15
Auto sostenibilidad
AuSost
4
5
Salida
V16
Clima organizacional
CliOrg
4
4
Autónomo
V17
Aportes nacionales
ApNac
4
0
Autónomo
V18
Planificación
Plan
5
6
Conflicto
V19
Gestión institucional universitaria
GestInstU
6
6
Conflicto
Presencia de los directivos de la
V20
PresDirec
5
5
Conflicto
universidad
TOTAL
100
100
El valor porcentual de cada variable se obtuvo al multiplicar el valor
respectivo por cien y dividiéndolo entre el total. Por consiguiente, el
porcentaje de motricidad se obtuvo de la siguiente manera:
72
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
M = 100 / n; donde n = 24 (número de variables)
M = 100 / 24 = 4.16% º 4 %
Esto quiere decir, que cuando las variables obtienen un valor mayor a
4%, se ubican en la Tabla 13 como Motrices y de Conflicto; de lo con-
trario, se ubican como Autónomas y de Salida. Siguiendo la tabla ante-
rior y el siguiente Plano de Influencias/Dependencias n.º 1 (resultado
del software aplicativo), se obtuvo la delimitación de la Zona de Poder,
Zona de Conflicto, Zona de Autonomía y Zona de Salida:
Figura 7
Plano de Influencia/Dependencias n.º 1
73
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 14
Zonas
Zona de poder
En esta zona se encuentran las variables que se caracterizan por ser poco dependientes y
muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierte
en frenos o motores del sistema.
- Presupuesto
Zona de conflicto
En esta zona se encuentran los factores que cuentan con un elevado nivel de motricidad y de
dependencia, es por eso que son variables de extraordinaria importancia estratégica para la
Gestión Institucional de la unheval. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de
ser sopesadas con esmero. Se localizan las siete variables siguientes:
- Innovación y transferencia tecnológica
- Cultura de evaluación y mejora continúa
- Acreditación y certificación
- Sistemas de información y comunicación efectiva
- Desarrollo institucional
- Calidad
- Modernización administrativa
- Plan de desarrollo
- Gestión Institucional
- Planeamiento
Zona de autonomía
Esta zona está conformada por aquellas variables que combinan un reducido nivel tanto de
motricidad como de dependencia. Es por eso que queda un tanto al margen del control del
sistema. Son factores que influyen poco y que, a su vez, son también poco influenciables por
el conjunto de factores del sistema. Estas variables son:
- Clima organizacional
- Estilo de dirección
- Infraestructura y equipamiento
- Sostenibilidad de la extensión.
74
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Zona de salida
Las variables en esta zona se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia en rela-
ción a la media, y suelen ser indicadores descriptivos de la evolución del sistema.
- Auto sostenibilidad
- Intercambios, alianzas y convenios
- Imagen institucional
Al trazar una bisectriz imaginaria desde la base hacia el vértice opues-
to donde se sitúan las variables claves, se identificaron (zona marcada)
las Variables Estratégicas que tienen vigencia en este estudio y en el
estudio de los próximos escenarios futuribles que se analizan y deter-
minan con el método smic.
Figura 8
Plano de influencia/dependencias (Bisectriz) n.º 2
75
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 15
Variables estratégicas
Variables estrategicas
Son el resultado de la anterior matriz, haciendo una proyección hacia la diagonal. Al aplicar
el software se identificaron las de mayor motricidad: Estas variables son las que se tienen en
cuenta para el estudio de futuros escenarios:
- Presupuesto
- Innovación y transferencia tecnológica
- Cultura de evaluación y mejora continúa
- Acreditación y certificación
- Sistemas de información y comunicación efectiva
- Calidad
- Planeamiento
- Gestión Institucional
La siguiente figura de Influencias Directas muestra cómo una variable re-
cibe influencia por otra de manera jerarquizada, observándose las influen-
cias directas de mayor importancia (fuertes, algo fuertes, moderadas, etc.).
Figura 9
Influencias Directas
76
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
XIV. Resultados de análisis de las influencias indirectas
A través del mismo software se determinó el nivel de las influencias
indirectas entre las variables claves en estudio. Por consiguiente, se
aprecia de forma visible que las variables que tienen una fuerte in-
fluencia indirecta en el estudio son: Gestión institucional, Acreditación,
Calidad universitaria y Desarrollo institucional.
Tabla 16
Variables
Total number
Total number
N.º
Variable
of rows
of columns
1
Imagen institucional
23.024
29.858
2
Cultura de evaluación y mejora continúa
33.104
34.010
3
Infraestructura y equipamiento
11.372
16.104
4
Innovación y transferencia tecnológica
28.485
22.790
5
Acreditación y certificación
35.665
24.542
Sistemas de información y comunicación
6
27.407
27.360
efectiva
7
Sostenibilidad de la extensión económica
15.808
20.793
8
Estilo de dirección
20.190
26.761
9
Desarrollo institucional
32.569
41.517
10
Calidad integral
37.107
26.709
11
Modernización administrativa
24.787
31.892
12
Intercambios, alianzas y convenios
22.120
34.450
13
Plan de desarrollo
21.554
27.304
14
Presupuesto
29.714
12.791
15
Auto sostenibilidad
19.964
24.840
16
Clima organizacional
22.043
23898
17
Aportes nacionales
19.993
1.630
18
Planificación
27.763
30.513
19
Gestión institucional universitaria
34.465
22.196
20
Presencia de los directivos de la universidad
21.678
28.854
Total
578
578
77
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 10
Influencias Indirectas
XV. Análisis de la influencia directa potencial
Este análisis se realizó con la presencia de las variables potenciales
identificadas por los expertos, dichas variables tienen una especial
connotación debido a su interacción con otras variables que aún no
están presentes en la actualidad y que en el futuro tendrían una gran
influencia en el comportamiento del entorno de la unheval.
78
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 17
Variables del análisis de la influencia directa potencial
Total number
Total number
N.º
Variable
of rows
of columns
1
Imagen institucional
26.204
43.373
2
Cultura de evaluación y mejora continúa
40.484
39.023
3
Infraestructura y equipamiento
15.842
24.477
4
Innovación y transferencia tecnológica
35.844
26.057
5
Acreditación y certificación
43.516
29.660
Sistemas de información y comunicación
6
35.372
31.041
efectiva
7
Sostenibilidad de la extensión económica
17.626
23.127
8
Estilo de dirección
23.619
34.510
9
Desarrollo institucional
37.336
51.030
10
Calidad integral
43.326
33.591
11
Modernización administrativa
37.369
37.136
12
Intercambios, alianzas y convenios
24.283
39.778
13
Plan de desarrollo
32.798
31.330
14
Presupuesto
38.756
14.411
15
Auto sostenibilidad
23.078
40.737
16
Clima organizacional
24.866
27.708
17
Aportes nacionales
23.743
1.864
18
Planificación
32.740
36.846
19
Gestión institucional universitaria
39.721
28.712
Presencia de los directivos de la
20
31.008
33.120
universidad
Total
578
578
79
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 11
Plano de Influencia/Dependencias potenciales n.º 3
Figura 12
Gráfico de influencia directa potenciales
80
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
En base a los resultados mostrados y a las influencias directas po-
tenciales de las variables claves en estudio, se genera una nueva es-
tructura de posicionamiento de las variables, como se muestra a con-
tinuación:
Zona de poder: Presupuesto, Innovación y transferencia tecnológi-
ca, Gestión Institucional Universitaria
Zona de conflicto: Cultura de evaluación y mejora continua, Acre-
ditación y certificación, Sistemas de información y comunicación efec-
tiva, Desarrollo institucional, Calidad, Modernización administrativa,
Plan de desarrollo, Planeamiento, Presencia de los directivos.
Zona de autonomía: Clima organizacional, Aportes nacionales, In-
fraestructura y equipamiento, Sostenibilidad de la extensión.
Zona de salida: Estilo de Dirección; Auto sostenibilidad; Intercam-
bios, alianzas y convenios; Imagen Institucional.
XVI. Análisis de las influencias indirectas potenciales
Tabla 18
Resultado del análisis de las influencias indirectas potenciales
Total number
Total number
N.º
Variable
of rows
of columns
1
Imagen institucional
26.204
43.373
2
Cultura de evaluación y mejora continúa
40.484
39.023
3
Infraestructura y equipamiento
15.842
24.477
4
Innovación y transferencia tecnológica
35.844
26.057
5
Acreditación y certificación
43.516
29.660
6
Sistemas de información y comunicación efectiva
35.372
31.041
7
Sostenibilidad de la extensión económica
17.626
23.127
8
Estilo de dirección
23.619
34.510
9
Desarrollo institucional
37.336
51.030
10
Calidad integral
43.326
33.591
11
Modernización administrativa
37.369
37.136
12
Intercambios, alianzas y convenios
24.283
39.778
81
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Total number
Total number
N.º
Variable
of rows
of columns
13
Plan de desarrollo
32.798
31.330
14
Presupuesto
38.756
14.411
15
Auto sostenibilidad
23.078
40.737
16
Clima organizacional
24.866
27.708
17
Aportes nacionales
23.743
1.864
18
Planificación
32.740
36.846
19
Gestión institucional universitaria
39.721
28.712
20
Presencia de los directivos de la universidad
31.008
33.120
Total
578
578
Figura 13
Gráfico de Influencias Indirectas Potenciales
82
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 19
Tabla de proporcionalidad
1
Cal
761
DesInst
882
Cal
729
DesInst
815
2
AcryCert
743
CEvalyM
674
AcryCert
700
Alianz
677
3
GestInstU
674
ModAdm
674
GestInstU
677
CEvalyM
668
4
CEvalyM
657
Alianz
622
CEvalyM
650
ModAdm
626
5
DesInst
657
Plan
588
DesInst
640
Plan
599
6
Ppto
588
ImgI
553
Ppto
583
ImgI
586
7
InyTransT
570
SinyC
553
InyTransT
559
PresDirec
567
8
Plan
570
pld
553
Plan
545
SinyC
537
9
SinyC
536
Cal
519
SinyC
538
PlD
536
10
ModAdm
501
AuSost
519
ModAdm
487
EstDirec
525
11
ImgI
432
PresDirec
501
ImgI
452
Cal
524
12
PlD
415
InyTransT
484
Alianz
434
AuSost
488
13
ApNac
415
EstDirec
484
CliOrg
433
AcryCert
482
14
PresDirec
415
AcryCert
449
PresDirec
426
CliOrg
469
15
Alianz
397
SostExtE
432
pld
423
InyTransT
447
16
AuSost
397
CliOrg
415
EstDirec
396
GestInstU
436
17
CliOrg
397
GestInstU
415
ApNac
392
SostExtE
408
18
EstDirec
380
InfyE
363
AuSost
392
InfyE
316
19
SostExtE
294
Ppto
276
SostExtE
310
Ppto
251
20
InfyE
190
ApNac
34
InfyE
223
ApNac
32
En la tabla 19 se observó el valor acumulado de las influencias de cada
variable tanto en las influencias directas, indirectas como en las poten-
ciales directas e indirectas. Se visualiza su nuevo posicionamiento en
la siguiente tabla:
83
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 20
Nuevo posicionamiento de las variables
1
AcryCert
738
DesInst
866
AcryCert
693
DesInst
813
2
Cal
706
AuSost
674
Cal
690
ImgI
691
3
CEvalyM
658
ImgI
658
CEvalyM
645
AuSost
649
4
GestInstU
626
CEvalyM
626
GestInstU
632
Alianz
633
5
DesInst
609
ModAdm
626
Ppto
617
CEvalyM
621
6
ModAdm
609
Plan
593
ModAdm
595
ModAdm
591
7
Ppto
593
Alianz
577
DesInst
594
Plan
587
8
InyTransT
577
Cal
529
InyTransT
571
EstDirec
549
9
SinyC
545
SinyC
513
SinyC
563
Cal
535
10
PlD
529
PlD
513
PlD
522
PresDire
527
11
Plan
529
EstDirec
497
Plan
521
PlD
499
12
PresDirec
529
AcryCert
465
PresDirec
494
SinyC
494
13
ImgI
401
PresDirec
465
ImgI
417
AcryCert
472
14
ApNac
385
InyTransT
449
CliOrg
396
GestInstU
457
15
Alianz
369
InfyE
433
Alianz
386
CliOrg
441
16
AuSost
369
GestInstU
433
ApNac
378
InyTransT
415
17
CliOrg
369
SostExtE
401
EstDirec
376
InfyE
390
18
EstDirec
353
CliOrg
385
AuSost
367
SostExtE
368
19
SostExtE
272
Ppto
256
SostExtE
280
Ppto
229
20
InfyE
224
ApNac
32
InfyE
252
ApNac
29
84
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
XVII. Clasificación de variables acorde a sus influencias
Figura 14
Clasificación de variables acorde a sus influencias
Classify variables according to their influences
Rank
Variable
Variable
1
10 - Cal
5 - AcryCert
2
5 - AcryCert
10 - Cal
3
19 - GestInstU
2 - CEvalyM
4
2 - CEvalyM
19 - GestInstU
5
9 - DesInst
9 - DesInst
6
14 - Ppto
11 - ModAdm
7
4 - InyTransT
14 - Ppto
8
18 - Plan
4 - InyTransT
9
6 - SinyC
6 - SinyC
10
11 - ModAdm
13 - PlD
11
1 - ImgI
18 - Plan
12
13 - PlD
20 - PresDirec
13
17 - ApNac
1 - ImgI
14
20 - PresDirec
17 - ApNac
15
12 - Alianz
12 - Alianz
16
15 - AuSost
15 - AuSost
17
16 - CliOrg
16 - CliOrg
18
8 - EstDirec
8 - EstDirec
19
7 - SostExtE
7 - SostExtE
20
3 - InfyE
3 - InfyE
En la Figura 14 se logró mostrar el desplazamiento de las variables con
la presencia de las influencias potenciales. Como ejemplo, se apreció
que la variable que ocupa la ubicación 1 en el Rankin dentro de las
influencias directas (Calidad) baja una ubicación con la presencia de
las variables potenciales; por el contrario, la variable (Acreditación y
Certificación) que ocupa la ubicación 2 sube una ubicación como una
de las variables más influyente dentro del plano potencial. La siguiente
Figura sustenta los desplazamientos de las variables en estudio con
influencias potenciales.
85
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 15
Desplazamiento según tipo y presencia de las variables n.º 4
A. Juegos de actores: Aplicación del Método mactor
Identificación de actores y objetivos estratégicos para la ejecución del
modelo prospectivo
86
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 21
Nominación funcional de los actores
Título
N.º
Título largo
Descripción
corto
Es responsable directo de la conducción de la
1
Rector
Rect
unheval, así como del cumplimiento de las normas
en general y funciones que le son inherentes.
Coordinar, dirigir, supervisar y evaluar las
Vicerrector
actividades de formación profesional, de
2
VAcad
académico
investigación y proyección social que realizan las
Facultades y la Escuela de Post Grado
Coordinar, dirigir, supervisar y evaluar las
actividades administrativas de la unheval; así como
Vicerrector
3
VAdm
también coordinar y supervisar los servicios y el
administrativo
funcionamiento de las Direcciones que dependen de
primera mano de él.
Representar a la Facultad ante instituciones y
Director
Dr_
Órganos de Gobierno; dirigir y supervisar la
4
de imagen
ImagIns
actividad académica, administrativa y económica de
institucional
la Facultad;
Jefe de la unidad
5
JF_Pto
de presupuesto
Director de
6
Dir_Plan
planificación
Director de
Dir_
7
cooperación
CoTec
técnica
Director de
8
control de
DR_Cal
calidad
Jefe del órgano
Jef_
9
de control
ContIn
institucional
10
Asesoría legal
As_Legal
Director de
11
Dr_Infor
informática
87
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 22
Caracterización de los objetivos estratégicos
Componente estratégico
Factores
Nombre
Retos estratégicos
Cód.
Objetivos estratégicos
corto
Implementar un
Implantar una gestión
marco estratégico de
obj1
eficaz direccionamiento
DircEstr
la unheval a corto,
estratégico institucional.
mediano y largo
Implantar un sistema de
plazo, que conduzca al
dirección prospectiva
Planificación
obj2
DirProsp
logro de los objetivos
estratégica en todos los
institucionales.
niveles de la organización.
Acreditar la calidad de
Mejorar la calidad
la universidad como
obj3
CalEdyS
educativa y de servicios.
institución.
Promover una cultura
organizacional de
obj4
CultOrg
comunicación y de
Modernizar la gestión
servicios.
administrativa y
Organización
académica para lograr
Implementar un sistema
una eficiente gestión
obj5
de información y
SiyC
universitaria.
comunicación
Implantar y actualizar el
obj6
MarNor
marco normativo general
Medir, hacer seguimiento
obj7
y evaluar el cumplimiento
MedSeg
Direccionar y verificar
de los planes.
el logro de los
Desarrollar acciones
Dirección y
objetivos establecidos
que permitan la
control
y la calidad de su
corrección de las no
obj8
ProcAcAd
resultado
conformidades dentro de
los procesos académicos y
administrativos.
Fortalecer la imagen
Posicionamiento
institucional de la
unheval a nivel
regional, nacional
Mejorar la imagen de la
e internacional,
unheval en la región,
obj9
ImagInst
mediante el
a nivel nacional e
reconocimiento
internacional.
Institucional
social de su autoridad
académica e
intelectual.
88
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
B. Posición de cada actor frente a los objetivos
En esta parte del método, se llevó a cabo la cuantificación de la posi-
ción de cada actor frente a los objetivos mediante la construcción de
dos matrices:
2mao. - Esta matriz establece el nivel de la relación que existe entre
los actores y los objetivos mediante una escala que abarca de -4 a +4; el
signo indica la posición favorable o desfavorable de cada actor respec-
to a cada objetivo estratégico.
1mao. - Esta matriz, a partir de la 2mao, muestra si el actor está en
acuerdo, desacuerdo o mantiene una posición indiferente frente a un
objetivo. Todos los valores menores que cero de la 2mao son en esta
matriz -1, el cero sigue siendo cero, y los valores mayores que cero ad-
quieren +1. De esa forma la 1mao se obtiene a partir de la 2mao.
Tabla 23
2mao: Primera Matriz de Posiciones Valoradas de actores por objetivos
Rect
3
4
3
4
3
3
2
3
4
29
VAcad
-2
-2
3
2
-3
3
-2
2
-4
23
VAdm
3
-3
-3
2
3
3
2
3
4
26
Dr_ImagIns
3
2
4
2
3
3
-3
3
3
26
JF_Pto
4
4
3
2
3
3
3
2
3
27
Dir_Plan
4
4
3
4
3
3
3
2
3
29
Dir_CoTec
-2
-2
3
2
-4
3
3
2
3
24
DR_Cal
2
3
3
3
4
2
4
3
3
27
Jef_ContIn
1
0
3
3
2
2
1
2
2
16
As_Legal
1
2
4
2
1
-2
3
3
3
21
Dr_Infor
2
-2
4
2
1
2
-1
2
3
19
Número de acuerdos
23
19
33
28
23
27
21
27
31
Número de desacuerdos
-4
-9
-3
0
-7
-2
-6
0
-4
Número de posiciones
27
28
36
28
30
29
27
27
35
89
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
En la tabla 23, se infirió que los actores del sistema poseen en con-
junto mayor concordancia al momento de defender los objetivos es-
tratégicos siguientes: Calidad Educativa y Servicios con 33 acuerdos o
convergencias; Imagen institucional con 31 acuerdos, Cultura organi-
zacional con 28 acuerdos.
Por otra parte, los objetivos que reportan mayor desacuerdos o di-
vergencias son en este orden: Dirección prospectiva, Sistema de infor-
mación y comunicación, Mecanismo de seguimiento de planes y pro-
yectos, etc.
Tabla 24
1mao: Segunda Matriz de Posiciones Valoradas actores por objetivos
Rect
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
VAcad
-1
-1
1
1
-1
1
-1
1
-1
9
VAdm
1
-1
-1
1
1
1
1
1
1
9
Dr_ImagIns
1
1
1
1
1
1
-1
1
1
9
JF_Pto
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
Dir_Plan
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
Dir_CoTec
-1
-1
1
1
-1
1
1
1
1
9
DR_Cal
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
Jef_ContIn
1
0
1
1
1
1
1
1
1
8
As_Legal
1
1
1
1
1
-1
1
1
1
9
Dr_Infor
1
-1
1
1
1
1
-1
1
1
9
Número de
9
6
10
11
9
10
8
11
10
acuerdos
Número de
-2
-4
-1
0
-2
-1
-3
0
-1
desacuerdos
Número de
11
10
11
11
11
11
11
11
11
posiciones
En la Tabla 24, se infirió que todos los actores a manera de posición
valorada están de acuerdo con los objetivos estratégicos planteados,
aunque con menor posición el objetivo de Dirección Prospectiva a lo
90
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
mejor por su desconocimiento del tema. Por otro lado, el objetivo que
tiene la totalidad de acuerdos y mejor posición valorada es el de pro-
mover una Cultura Organizacional de comunicación y de servicios, tal
vez por ser mediata atención colectiva.
C. Determinación de alianzas o conflictos entre los actores
Se construyeron las Matrices de Convergencias y Divergencias de Actores
x Actores (1maa y 2maa) cada uno, las cuales muestran los números de
los objetivos en donde los actores están de acuerdo (alianzas) o en des-
acuerdo (conflictos) a partir de la 1mao y la 2mao cada uno.
1. Matriz de Convergencias y divergencias Actores x Actores -maa-
Tabla 25
Matriz de Convergencias Actores x Actores -1caa-
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A1
Rect
0
4
7
8
9
9
6
9
8
8
7
A2
VAcad
4
0
4
5
4
4
7
4
4
3
6
A3
VAdm
7
4
0
6
7
7
6
7
7
6
7
A4
Dr_ImagIns
8
5
6
0
8
8
5
8
7
7
8
A5
JF_Pto
9
4
7
8
0
9
6
9
8
8
7
A6
Dir_Plan
9
4
7
8
9
0
6
9
8
8
7
A7
Dir_CoTec
6
7
6
5
6
6
0
6
6
5
6
A8
DR_Cal
9
4
7
8
9
9
6
0
8
8
7
A9
Jef_ContIn
8
4
7
7
8
8
6
8
0
7
7
A10
As_Legal
8
3
6
7
8
8
5
8
7
0
6
A11
Dr_Infor
7
6
7
8
7
7
6
7
7
6
0
Número de
75
45
64
70
75
75
59
75
70
66
68
convergencias
91
91
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
La Tabla 25 demostró que los actores que tienen mayor grado de
convergencia o cantidad de objetivos en los que están de acuerdo en-
tre ellos son el Rector, el Jefe Presupuesto, el Director de Planificación,
el Director de Calidad Universitaria, el Director de Informática de la
unheval.
Figura 16
Gráfico de convergencias entre orden 01
92
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 26
Matriz de divergencias actores por actores -1daa-
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A1
Rect
0
5
2
1
0
0
3
0
0
1
2
A2
VAcad
5
0
5
4
5
5
2
5
4
6
3
A3
VAdm
2
5
0
3
2
2
3
2
1
3
2
A4
Dr_ImagIns
1
4
3
0
1
1
4
1
1
2
1
A5
JF_Pto
0
5
2
1
0
0
3
0
0
1
2
A6
Dir_Plan
0
5
2
1
0
0
3
0
0
1
2
A7
Dir_CoTec
3
2
3
4
3
3
0
3
2
4
3
A8
DR_Cal
0
5
2
1
0
0
3
0
0
1
2
A9
Jef_ContIn
0
4
1
1
0
0
2
0
0
1
1
A10
As_Legal
1
6
3
2
1
1
4
1
1
0
3
A11
Dr_Infor
2
3
2
1
2
2
3
2
1
3
0
Número de
14
44
25
19
14
14
30
14
10
23
21
divergencias
En la Tabla 26, se mostró la cantidad de objetivos donde los actores es-
tán de desacuerdo (conflictos). Si se aprecia el grupo de actores como
un solo bloque, con quien tienen mayores desacuerdos es con el actor
A2 (Vicerrector Académico = 44 desacuerdos).
93
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 17
Gráfico de divergencias entre actores de orden 01
2. Influencias directas entre los actores
Se construyó una matriz que expresa las relaciones de fuerza directa
entre los actores (mid - Matriz de Influencias Directas). Este análisis
de las relaciones de fuerza muestra las fortalezas y debilidades exter-
nas, así como las posibilidades de bloquear tácticas conflictivas. Para
el llenado de la matriz se usó la siguiente escala: 4 (el actor Ai puede
cuestionar la existencia del actor Aj), 3 (el actor Ai puede cuestionar
las misiones del actor Aj), 2 (el actor Ai puede cuestionar los proyec-
tos del actor Aj), 1 (el actor Ai puede cuestionar, de forma limitada en
tiempo y en espacio los procesos operativos del actor Aj), 0 (el actor Ai
no tiene medios de acción sobre el actor Aj).
94
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 27
Matriz Resultado
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A1
Rect
0
2
2
3
2
2
2
2
2
3
2
A2
VAcad
1
0
1
2
2
2
2
1
1
1
3
A3
VAdm
1
2
0
2
3
2
4
2
1
1
0
A4
Dr_ImagIns
0
1
1
0
1
1
1
2
1
2
4
A5
JF_Pto
2
1
3
1
0
2
2
2
1
1
2
A6
Dir_Plan
3
2
3
1
3
0
2
2
1
1
2
A7
Dir_CoTec
1
0
3
1
2
1
0
1
1
1
0
A8
DR_Cal
2
2
2
2
1
1
2
0
1
1
2
A9
Jef_ContIn
2
1
2
1
2
2
1
0
0
2
0
A10
As_Legal
2
1
1
0
1
1
1
1
1
0
4
A11
Dr_Infor
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
0
95
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 18
Plano de influencia dependencia
En la figura 18, se observó que el Rector (Rect) se muestra muy forta-
lecido en su capacidad de influir sobre los demás actores del sistema;
de igual forma al Director de Planificación y Presupuesto (Dir_Plan) y
el Director de Calidad, pero en mejor magnitud. Asimismo, los demás
actores se muestran con mayor dependencia en sus acciones con res-
pecto al resto de los actores.
D. Determinación de los escenarios en prospectiva: Método smic
Determinación de las probabilidades simples y condicionales:
Probabilidad P* (i, j).
96
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 28
Grupo de profesionales expertos seleccionados para
la calificación de probabilidades de ocurrencia y formulación
de hipótesis en los escenarios planteados
N.º
Experto
Grupo
Peso
1
Cuadros Ojeda
Víctor
Alta Dirección
1
2
Ortega Mallqui
Arnulfo
Alta Dirección
1
3
Bocangel Weyder
Guillermo
Decano
1
4
Pastrana Días
Pastrana
Docente
1
5
Espinoza Palermo
Alberto
Jefe Administrativo
1
6
Meneses Jara
Walter
Especialista Planeamiento
1
Con la ayuda de los expertos se diseñaron cuatro hipótesis sobre posi-
bles eventos relacionados con el futuro de Gestión Institucional de la
Universidad Nacional Hermilio Valdizán al año 2023.
Tabla 29
Hipótesis
N.ª Variable
Hipótesis al año 2023
Nombre corte
seleccionadas
H1: Incremento en asignación presupuestal de 300%
Presupuesto
para invertir en las variables de Acreditación, Calidad
Inc_Ppto
Universitaria e Información Integrada
Innovación y
H2: unheval gestiona la viabilidad de los proyectos de
transferencia
innovación aplicada a la tecnológica con promoción
Prom_PyInT
tecnológica
principal para empresas de la regional y a nivel nacional.
Acreditación y
H3: La unheval está acreditada institucional a nivel
Acred_NacI
certificación
nacional e internacional
Sistemas de
H4: La unheval tiene un sistema de información y
información y
comunicación efectiva en todas sus unidades y sedes
SisInfCom
comunicación
descentralizadas
efectiva
H5: La unheval forma profesionales de calidad y
competitivos con servicios académicos integrados,
Calidad Integral
SatNecExp
satisfaciendo los requerimientos y expectativas de la
sociedad.
H6: La universidad trabaja con un Planes prospectivos
Plan de
estratégicos coherente y articulados a los planes de
TrabPlanDe
desarrollo
regionales y nacionales.
97
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Rango de Valores Probabilísticos:
0 ---------------------------------- 1
Donde Cero (0) indica la mayor improbabilidad y uno (1) la certeza
absoluta.
Tabla 30
Escalas de las zonas
Zonas
Valores
Conceptos
Zona de la
0.1
evento muy improbable
improbabilidad
0.3
evento improbable
evento tan probable como
Zona de la duda
0.5
improbable
Zona de la
0.7
evento probable
probabilidad
0.9
evento muy probable
Los expertos determinaron en primer lugar la probabilidad de apari-
ción de cada evento, a cada uno, a un horizonte dado. A estas proba-
bilidades se les determinó como probabilidades simples. Los expertos
valoraron la probabilidad dentro de una escala que va de 0 a 1.
E. Probabilidades Simples (P)
Se realizó una encuesta a los expertos mencionados sobre la probabi-
lidad de ocurrencia (valores comprendidos entre 0 y 1) de cada una de
las hipótesis, según el caso, y los resultados son los siguientes:
98
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 31
Resultados de las probabilidades simples (P)
Experto 01
Experto 04
1 : Inc_Ppto
0.6
1 : Inc_Ppto
0.4
2 : Prom_PyInT
0.7
2 : Prom_PyInT
0.6
3 : Acred_NacI
0.6
3 : Acred_NacI
0.5
4 : SisInfCom
0.7
4 : SisInfCom
0.6
5 : SatNecExp
0.3
5 : SatNecExp
0.5
6 : TrabPlanDe
0.8
6 : TrabPlanDe
0.8
Experto 02
Experto 05
1 : Inc_Ppto
0.7
1 : Inc_Ppto
0.7
2 : Prom_PyInT
0.4
2 : Prom_PyInT
0.9
3 : Acred_NacI
0.8
3 : Acred_NacI
0.8
4 : SisInfCom
0.3
4 : SisInfCom
0.8
5 : SatNecExp
0.5
5 : SatNecExp
0.3
6 : TrabPlanDe
0.7
6 : TrabPlanDe
0.8
Experto 03
Experto 06
1 : Inc_Ppto
0.5
1 : Inc_Ppto
0.9
2 : Prom_PyInT
0.6
2 : Prom_PyInT
0.7
3 : Acred_NacI
0.9
3 : Acred_NacI
0.7
4 : SisInfCom
0.8
4 : SisInfCom
0.8
5 : SatNecExp
0.6
5 : SatNecExp
0.2
6 : TrabPlanDe
0.8
6 : TrabPlanDe
0.9
99
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Los valores obtenidos se denominan probabilidades brutas y, según
la teoría del smic, contienen información que es incoherente. Se requi-
rió, por tanto, encontrar una información coherente que los autores
del método han llamado P* (i, j).
F. Histograma
Probabilidades Simples del Grupo de Expertos:
Figura 19
Hipótesis 01
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Inc_Ppto) (Conjunto de expertos)
4 - Probable
50
3 - Bastante probable
16
2 - Poco probable
16
5 - Muy probable
16
1 - Muy poco probable
0
Figura 20
Hipótesis 02
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Prom_PyInT) (Conjunto de expertos)
4 - Probable
66
2 - Poco probable
16
5 - Muy probable
16
1 - Muy poco probable
0
3 - Bastante probable
0
100
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Figura 21
Hipótesis 03
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (Acred_NacI) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable
50
4 - Probable
33
3 - Bastante probable
16
2 - Poco probable
0
1 - Muy poco probable
0
Figura 22
Hipótesis 04
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (SisInfCom) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable
50
4 - Probable
33
2 - Poco probable
16
1 - Muy poco probable
0
3 - Bastante probable
0
Figura 23
Hipótesis 05
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (SatNecExp) (Conjunto de expertos)
2 - Poco probable
33
3 - Bastante probable
33
1 - Muy poco probable
16
4 - Probable
16
5 - Muy probable
0
101
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Figura 24
Hipótesis 06
Datos brutos : histograma de probabilidades simples (TrabPlanDe) (Conjunto de expertos)
5 - Muy probable
83
4 - Probable
16
3 - Bastante probable
0
1 - Muy poco probable
0
2 - Poco probable
0
G. Probabilidades condicionales
La segunda pregunta formulada a los expertos consistió en solicitar
que determinen la probabilidad de aparición de un evento si se da otro
evento. A esto se designó como P (i/j), es decir, la probabilidad (P) de
que se dé i, si se da j. De la misma manera, se les indicó que estimen la
aparición de un evento, sino se da otro, a lo cual se denominó P(i/j); es
decir la probabilidad (P) que se dé i, si no se da j. De esta manera, los
expertos consideraron las probabilidades en una escala de 0 a 1, con lo
cual se obtuvieron los siguientes resultados a nivel de probabilidades
condicionales positivas y negativas a proporción:
102
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
Tabla 32
Probabilidades Condicionales Positivas (Pi/j)
Experto 01
Experto 04
1 : Inc_Ppto
0.6
0.4
0.8
0.3
0.8
0.3
1 : Inc_Ppto
0.4
0.5
0.6
0.6
0.4
0.2
2 : Prom_PyInT
0.8
0.7
0.7
0.6
0.6
0.8
2 : Prom_PyInT
0.7
0.6
0.7
0.6
0
0.7
3 : Acred_NacI
0.85
0.4
0.6
0.7
0.75
0.7
3 : Acred_NacI
0.2
0.4
0.5
0.7
0.6
0.4
4 : SisInfCom
0.7
0.6
0.7
0.7
0.6
0.8
4 : SisInfCom
0.4
0.1
0.7
0.6
0
0
5 : SatNecExp
0.5
0.8
0.6
0.3
0.3
0.3
5 : SatNecExp
0.6
0.8
0.8
0.1
0.5
0.2
6 : TrabPlanDe
0.4
0.1
0.5
0.55
0.6
0.8
6 : TrabPlanDe
0.3
0.2
0.55
0.4
0.3
0.8
Experto 02
Experto 05
1 : Inc_Ppto
0.7
0.4
0.7
0.1
0.6
0.5
1 : Inc_Ppto
0.7
0.8
0.8
0.4
0.7
0.6
2 : Prom_PyInT
0.6
0.4
0.5
0.3
0.3
0.6
2 : Prom_PyInT
0.9
0.9
0.7
0.4
0.6
0.7
3 : Acred_NacI
0.7
0.8
0.8
0.4
0.9
0.8
3 : Acred_NacI
0.8
0.7
0.8
0.8
0.9
0.6
4 : SisInfCom
0.6
0.5
0.6
0.3
0.6
0.4
4 : SisInfCom
0.6
0.6
0.6
0.8
0.4
0.6
5 : SatNecExp
0.2
0.5
0.8
0.7
0.5
0.4
5 : SatNecExp
0.4
0.8
0.9
0.7
0.3
0.5
6 : TrabPlanDe
0.4
0.5
0.7
0.6
0.6
0.7
6 : TrabPlanDe
0.2
0.3
0.5
0.6
0.6
0.8
Experto 03
Experto 06
1 : Inc_Ppto
0.5
0.9
0.8
0.7
0.6
0.9
1 : Inc_Ppto
0.9
0.6
0.7
0.3
0.8
0.3
2 : Prom_PyInT
0.8
0.6
0.6
0.7
0.6
0.8
2 : Prom_PyInT
0.8
0.7
0.6
0.6
0.6
0.6
3 : Acred_NacI
0.7
0.8
0.9
0.7
0.9
0.7
3 : Acred_NacI
0.7
0.8
0.7
0.4
0.9
0.4
4 : SisInfCom
0.7
0.8
0.7
0.8
0.6
0.8
4 : SisInfCom
0.4
0.7
0.7
0.8
0.4
0.5
5 : SatNecExp
0.4
0.6
0.8
0.6
0.2
0.3
5 : SatNecExp
0.6
0.7
0.9
0.7
0.6
0.4
6 : TrabPlanDe
0.4
0.3
0.4
0.6
0.6
0.9
6 : TrabPlanDe
0.3
0.4
0.4
0.5
0.6
0.8
103
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 33
Probabilidades condicionales negativas (pi/-j)
Experto 01
Experto 04
1 : Inc_Ppto
0
0.3
0.2
0.5
0.2
0.4
1 : Inc_Ppto
0
0.3
0.2
0.2
0.2
0.4
2 : Prom_PyInT
0.2
0
0.4
0.5
0.3
0.4
2 : Prom_PyInT
0.1
0
0.28
0.2
0.3
0.24
3 : Acred_NacI
0.1
0.3
0
0.28
0.1
0.3
3 : Acred_NacI
0.2
0.3
0
0.4
0.1
0.3
4 : SisInfCom
0.3
0.4
0
0
0.4
0.3
4 : SisInfCom
0.3
0.4
0.4
0
0.4
0.3
5 : SatNecExp
0.35
0.15
0.1
0.3
0
0
5 : SatNecExp
0.4
0.5
0
0.4
0
0.2
6 : TrabPlanDe
0.2
0.5
0.3
0.4
0.28
0
6 : TrabPlanDe
0.3
0.5
0.6
0.5
0.5
0
Experto 02
Experto 05
1 : Inc_Ppto
0
0.2
0.15
0.4
0.2
0.3
1 : Inc_Ppto
0
0.1
0.15
0.4
0.2
0.38
2 : Prom_PyInT
0.3
0
0.3
0.45
0.45
0.34
2 : Prom_PyInT
0.05
0
0.25
0.2
0.3
0.2
3 : Acred_NacI
0.2
0.2
0
0.2
0
0.19
3 : Acred_NacI
0.1
0.2
0
0.18
0.08
0.3
4 : SisInfCom
0.2
0.3
0.3
0
0.3
0.18
4 : SisInfCom
0.3
0.35
0.3
0
0.1
0.2
5 : SatNecExp
0.2
0.25
0
0.28
0
0.2
5 : SatNecExp
0.3
0.27
0.15
0.26
0
0.3
6 : TrabPlanDe
0.3
0.3
0.3
0.2
0.38
0
6 : TrabPlanDe
0.4
0.25
0.4
0.35
0.3
0
Experto 03
Experto 06
1 : Inc_Ppto
0
0.25
0.1
0.25
0.35
0.05
1 : Inc_Ppto
0
0.1
0.2
0.4
0.1
0.3
2 : Prom_PyInT
0.18
0
0.4
0.4
0.3
0.02
2 : Prom_PyInT
0.1
0
0.5
0.3
0.3
0.2
3 : Acred_NacI
0.26
0.15
0
0.4
0.05
0.25
3 : Acred_NacI
0.28
0.15
0
0.4
0.05
0.3
4 : SisInfCom
0.2
0.1
0.28
0
0.3
0.3
4 : SisInfCom
0.28
0.15
0.29
0
0.3
0.15
5 : SatNecExp
0.4
0.3
0.18
0.3
0
0.3
5 : SatNecExp
0.1
0.28
0.05
0.25
0
0.2
6 : TrabPlanDe
0.3
0.3
0.4
0.38
0.2
0
6 : TrabPlanDe
0.3
0.5
0.6
0.4
0.3
0
Así pues, el proceso matemático del smic consiste en pasar de P a
P*; es decir, de unos datos iniciales no coherentes a unos valores
104
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
coherentes. Este resultado se obtuvo mediante la minimización de
una forma cuadrática bajo restricciones lineales bajo el software de
smic. Es importante acotar, que las respuestas así logradas son las
más próximas a la información inicial; y en donde la obtención de la
Probabilidad P * (i, j), se muestra a continuación:
Tabla 34
Probabilidad P*
Probabilidades Simples
1 : Inc_Ppto
0.463
2 : Prom_PyInT
0.491
3 : Acred_NacI
0.521
4 : SisInfCom
0.459
5 : SatNecExp
0.402
6 : TrabPlanDe
0.505
Probabilidades Condicionales Positivas (P*i/j)
1 : Inc_Ppto
0.463
0.824
0.823
0.75
0.771
0.7
2 : Prom_PyInT
0.874
0.491
0.807
0.791
0.784
0.763
3 : Acred_NacI
0.926
0.856
0.521
0.894
0.956
0.82
4 : SisInfCom
0.744
0.74
0.788
0.459
0.716
0.769
5 : SatNecExp
0.67
0.642
0.738
0.627
0.402
0.596
6 : TrabPlanDe
0.764
0.785
0.795
0.846
0.749
0.505
Probabilidades Condicionales Negativas (P*i/-j)
1 : Inc_Ppto
0
0.114
0.071
0.219
0.255
0.22
2 : Prom_PyInT
0.161
0
0.148
0.236
0.294
0.214
3 : Acred_NacI
0.172
0.198
0
0.205
0.229
0.216
4 : SisInfCom
0.213
0.188
0.102
0
0.286
0.143
5 : SatNecExp
0.171
0.171
0.037
0.211
0
0.204
6 : TrabPlanDe
0.282
0.235
0.19
0.216
0.341
0
105
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
H. Análisis de sensibilidad de influencia
sobre las variables estratégicas
Con las probabilidades asignadas por los expertos, se determinó la
fluctuación de los eventos que conforman el smic, la cual se denomina
análisis de sensibilidad porque indica cuál es la variable que influye
más sobre las restantes y cuál es la más dominada. Para entender esta
sensibilidad, se construye una matriz de elasticidad. Por otro lado, la
sensibilidad consiste en medir las variaciones de los eventos que se
ordenaron por fila, al incrementar en un 10% los que se ordenaron por
columna. De esta manera, se denominó r a la variación que sufren las
variables ordenadas en fila, cuando las que están ordenadas en colum-
nas se modifican en un 10%. De igual modo se denomina R a la suma-
toria de los respectivos r por fila R´ a la sumatoria por columnas.
Figura 25
Análisis de sensibilidad
1 : Inc_Ppto
1
0.17
0.159
0.132
0.153
0.079
0.693
2 : Prom_PyInT
0.206
1
0.152
0.153
0.165
0.129
0.804
3 : Acred_NacI
0.27
0.206
1
0.245
0.313
0.175
1.209
4 : SisInfCom
0.126
0.117
0.138
1
0.115
0.121
0.616
5 : SatNecExp
0.08
0.065
0.108
0.063
1
0.034
0.35
6 : TrabPlanDe
0.125
0.134
0.134
0.183
0.125
1
0.702
7 : Suma absoluta
0.807
0.691
0.69
0.775
0.871
0.538
_
La figura 25 reflejó que la confianza a la gestión institucional que más
influye sobre las restantes (valor = 1.209) resultó ser “La unheval está
acreditada a nivel nacional e internacional”; además el más influencia-
do por los demás (valor = 0.871) resultó ser “La unheval forma profe-
sionales de calidad y competitivos, satisfaciendo los requerimientos y
expectativas de la sociedad”.
106
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
I. Probabilidades de ocurrencia de los escenarios formulados
El número de imágenes (escenarios) que se obtuvieron a partir de determi-
nado número de hipótesis (eventos) obedece a la fórmula 2n, donde n es el
número de hipótesis. Así, para las seis hipótesis planteadas en este estudio,
el número de escenarios posibles fueron 64, cada uno de los escenarios es-
tuvo caracterizado por la ocurrencia o no ocurrencia de estos eventos.
Tabla 35
Diseño de escenarios
k
h1
h2
h3
h4
h5
h6
k
h1
h2
h3
h4
h5
h6
1
1
1
1
1
1
1
33
0
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
0
34
0
1
1
1
1
0
3
1
1
1
1
0
1
35
0
1
1
1
0
1
4
1
1
1
1
0
0
36
0
1
1
1
0
0
5
1
1
1
0
1
1
37
0
1
1
0
1
1
6
1
1
1
0
1
0
38
0
1
1
0
1
0
7
1
1
1
0
0
1
39
0
1
1
0
0
1
8
1
1
1
0
0
0
40
0
1
1
0
0
0
9
1
1
0
1
1
1
41
0
1
0
1
1
1
10
1
1
0
1
1
0
42
0
1
0
1
1
0
11
1
1
0
1
0
1
43
0
1
0
1
0
1
12
1
1
0
1
0
0
44
0
1
0
1
0
0
13
1
1
0
0
1
1
45
0
1
0
0
1
1
14
1
1
0
0
1
0
46
0
1
0
0
1
0
15
1
1
0
0
0
1
47
0
1
0
0
0
1
16
1
1
0
0
0
0
48
0
1
0
0
0
0
17
1
0
1
1
1
1
49
0
0
1
1
1
1
18
1
0
1
1
1
0
50
0
0
1
1
1
0
19
1
0
1
1
0
1
51
0
0
1
1
0
1
20
1
0
1
1
0
0
52
0
0
1
1
0
0
21
1
0
1
0
1
1
53
0
0
1
0
1
1
22
1
0
1
0
1
0
54
0
0
1
0
1
0
23
1
0
1
0
0
1
55
0
0
1
0
0
1
24
1
0
1
0
0
0
56
0
0
1
0
0
0
25
1
0
0
1
1
1
57
0
0
0
1
1
1
26
1
0
0
1
1
0
58
0
0
0
1
1
0
27
1
0
0
1
0
1
59
0
0
0
1
0
1
28
1
0
0
1
0
0
60
0
0
0
1
0
0
29
1
0
0
0
1
1
61
0
0
0
0
1
0
30
1
0
0
0
1
0
62
0
0
0
0
0
1
31
1
0
0
0
0
1
63
0
0
0
0
0
0
32
1
0
0
0
0
0
64
0
0
0
0
0
0
107
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Luego de introducir las probabilidades simples (P) y las condiciona-
les positivas (Pi/j) y negativas (Pi/-j) en el software del método smic,
se tuvo listo todos los insumos para el cálculo de las probabilidades de
ocurrencia de cada uno de los escenarios. Así, se determinaron valores
que indica la probabilidad de ocurrencia de los escenarios, los cuales
son:
K: Significa el número con que se identifica casa escenario.
π(k): Es la probabilidad de ocurrencia del escenario respectivo
Suma: Corresponde a la acumulación de las probabilidades anterio-
res. Observamos que el acumulado toral corresponde a 1, que equivale
a la certeza.
Escenario: Quiere decir la combinación de los respectivos eventos,
al utilizar el sistema binario 1 y 0.
Tabla 36
Análisis
Max S64
Max S1
Max S3
Max S5
Max S2
Max S49
Max S63
Max S6
01 - 64: 000000
0.312
0.312
0.312
0.312
0.312
0.312
0.312
0.312
02 - 01: 111111
0.221
0.221
0.221
0.221
0.221
0.221
0.221
0.221
03 - 03: 111101
0.089
0.089
0.089
0.089
0.089
0.089
0.089
0.089
04 - 05: 111011
0.046
0.046
0.046
0.046
0.046
0.046
0.046
0.046
05 - 02 : 111110
0
0
0
0
0
0
0
0
06 - 49 : 001111
0.022
0.022
0.022
0.022
0.022
0.022
0.022
0.022
07 - 63 : 000001
0.045
0.045
0.045
0.045
0.045
0.045
0.045
0.045
08 - 06 : 111010
0
0
0
0
0
0
0
0
09 - 33 : 011111
0
0
0
0
0
0
0
0
10 - 43 : 010101
0.007
0.007
0.007
0.007
0.007
0.007
0.007
0.007
11 - 17 : 101111
0
0
0
0
0
0
0
0
12 - 48 : 010000
0.032
0.032
0.032
0.032
0.032
0.032
0.032
0.032
13 - 07 : 111001
0
0
0
0
0
0
0
0
14 - 18 : 101110
0.024
0.024
0.024
0.024
0.024
0.024
0.024
0.024
15 - 19 : 101101
0
0
0
0
0
0
0
0
16 - 37 : 011011
0.016
0.016
0.016
0.016
0.016
0.016
0.016
0.016
17 - 59 : 000101
0.032
0.032
0.032
0.032
0.032
0.032
0.032
0.032
18 - 16 : 110000
0
0
0
0
0
0
0
0
19 - 22 : 101010
0.034
0.034
0.034
0.034
0.034
0.034
0.034
0.034
20 - 11 : 110101
0
0
0
0
0
0
0
0
21 - 34 : 011110
0.036
0.036
0.036
0.036
0.036
0.036
0.036
0.036
22 - 51 : 001101
0.034
0.034
0.034
0.034
0.034
0.034
0.034
0.034
23 - 15 : 110001
0.011
0.011
0.011
0.011
0.011
0.011
0.011
0.011
24 - 13 : 110011
0
0
0
0
0
0
0
0
108
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
25 -
53 :
001011
0
0
0
0
0
0
0
0
26 -
21 :
101011
0
0
0
0
0
0
0
0
27 -
04 :
111100
0
0
0
0
0
0
0
0
28 -
54 :
001010
0
0
0
0
0
0
0
0
29 -
08 :
111000
0.028
0.028
0.028
0.028
0.028
0.028
0.028
0.028
30 -
28 :
100100
0
0
0
0
0
0
0
0
31 -
20 :
101100
0
0
0
0
0
0
0
0
32 -
35 :
011101
0
0
0
0
0
0
0
0
33 -
61 :
000011
0
0
0
0
0
0
0
0
34 -
52 :
001100
0
0
0
0
0
0
0
0
35 -
46 :
010010
0
0
0
0
0
0
0
0
36 -
60 :
000100
0
0
0
0
0
0
0
0
37 -
31 :
100001
0
0
0
0
0
0
0
0
38 -
14 :
110010
0
0
0
0
0
0
0
0
39 -
62 :
000010
0.022
0.022
0.022
0.022
0.022
0.022
0.022
0.022
40 -
45 :
010011
0.011
0.011
0.011
0.011
0.011
0.011
0.011
0.011
41 -
57 :
000111
0
0
0
0
0
0
0
0
42 -
32 :
100000
0.013
0.013
0.013
0.013
0.013
0.013
0.013
0.013
43 -
47 :
010001
0
0
0
0
0
0
0
0
44 -
12 :
110100
0.026
0.026
0.026
0.026
0.026
0.026
0.026
0.026
45 -
50 :
001110
0
0
0
0
0
0
0
0
46 -
44 :
010100
0
0
0
0
0
0
0
0
47 -
27 :
100101
0
0
0
0
0
0
0
0
48 -
09 :
110111
0
0
0
0
0
0
0
0
49 -
10 :
110110
0
0
0
0
0
0
0
0
50 -
23 :
101001
0.002
0.002
0.002
0.002
0.002
0.002
0.002
0.002
51 -
24 :
101000
0
0
0
0
0
0
0
0
52 -
25 :
100111
0
0
0
0
0
0
0
0
53 -
26 :
100110
0
0
0
0
0
0
0
0
54 -
29 :
100011
0
0
0
0
0
0
0
0
55 -
30 :
100010
0
0
0
0
0
0
0
0
56 -
36 :
011100
0
0
0
0
0
0
0
0
57 -
38 :
011010
0
0
0
0
0
0
0
0
58 -
39 :
011001
0
0
0
0
0
0
0
0
59 -
40 :
011000
0
0
0
0
0
0
0
0
60 -
41 :
010111
0
0
0
0
0
0
0
0
61 -
42 :
010110
0
0
0
0
0
0
0
0
62 -
55 :
001001
0
0
0
0
0
0
0
0
63 -
56 :
001000
0
0
0
0
0
0
0
0
64 -
58 :
000110
0
0
0
0
0
0
0
0
Producto del análisis de la tabla anterior, se calculó la probabilidad de
Máxima ocurrencia y luego se determinó la suma de ellas, lo cual se
mostró en la siguiente tabla:
109
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Tabla 37
Suma de la probabilidad de máxima ocurrencia
K
Escenario
pi(k)
Suma
K
Escenario
pi(k)
Suma
1
111111
0.221
0.221
33
11111
0
0.494
2
111110
0
0.221
34
11110
0.036
0.53
3
111101
0.089
0.31
35
11101
0
0.53
4
111100
0
0.31
36
11100
0
0.53
5
111011
0.046
0.356
37
11011
0.016
0.546
6
111010
0
0.356
38
11010
0
0.546
7
111001
0
0.356
39
11001
0
0.546
8
111000
0.028
0.384
40
11000
0
0.546
9
110111
0
0.384
41
10111
0
0.546
10
110110
0
0.384
42
10110
0
0.546
11
110101
0
0.384
43
10101
0.007
0.553
12
110100
0.026
0.41
44
10100
0
0.553
13
110011
0
0.41
45
10011
0.011
0.564
14
110010
0
0.41
46
10010
0
0.564
15
110001
0.011
0.421
47
10001
0
0.564
16
110000
0
0.421
48
10000
0.032
0.596
17
101111
0
0.421
49
1111
0.022
0.618
18
101110
0.024
0.445
50
1110
0
0.618
19
101101
0
0.445
51
1101
0.034
0.652
20
101100
0
0.445
52
1100
0
0.652
21
101011
0
0.445
53
1011
0
0.652
22
101010
0.034
0.479
54
1010
0
0.652
23
101001
0.002
0.481
55
1001
0
0.652
24
101000
0
0.481
56
1000
0
0.652
25
100111
0
0.481
57
111
0
0.652
26
100110
0
0.481
58
110
0
0.652
27
100101
0
0.481
59
101
0.032
0.684
28
100100
0
0.481
60
100
0
0.684
29
100011
0
0.481
61
11
0
0.684
30
100010
0
0.481
62
10
0.022
0.706
31
100001
0
0.481
63
1
0.045
0.751
32
100000
0.013
0.494
64
0
0.312
1.063
110
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
El software del método smic clasificó por orden decreciente de pro-
babilidad los escenarios de cada grupo de expertos, dividiéndolos en
dos grupos. En el primero están aquellos escenarios cuya probabilidad
oscilaban alrededor del 80%; y en el segundo, el de los escenarios im-
probables al 20% restante.
Se denominó al primer grupo “escenarios alternos, ya que sólo uno de
ellos irá a realizarse en el futuro, de modo que los restantes no tienen sino
una función exploratoria. El escenario más probable también lleva el nom-
bre “referencial, lo que indica que corresponde a la imagen citada por los
expertos más a menudo. Es importante acotar que, si dentro de este mis-
mo grupo se toman los escenarios que aglutinan un poco más del 50% de
probabilidades, se tendrá al “núcleo tendencial”, lo cual quiere decir que
hay más de una opción para que suceda uno de ellos en el futuro.
Por otro lado, el segundo grupo son “escenarios de difícil o impo-
sible realización”, los cuales se caracterizan por tener probabilidades
muy débiles o nulas. Sin embargo, estos escenarios son interesantes
porque indican lo contrario del grupo anterior.
Tabla 38
Escenarios descriptivos a nivel de probabilidades
Escenarios
Probabilidad
Descripción
E1
E2
E3
Escenarios alternos.
E4
Tienen sólo una función exploratoria.
Uno de estos es el más probable
80%
(escenario referencial)
En
Escenarios improbables
Indican lo contrario del grupo
anterior.
E1
E2
E3
20%
E4
Ninguno de estos irá a suceder en el
futuro
En
111
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Así, el ordenamiento decreciente de las probabilidades de los esce-
narios permitió la estructura del siguiente nivel de Escenarios y Suma
de sus Probabilidades:
Tabla 39
Probabilidades
K
Escenario
pi(k)
Suma
K
Escenario
pi(k)
Suma
64
:
000000
0.312
0.312
4
:
111100
0
1.000
1
:
111111
0.221
0.533
54
:
001010
0
1.000
3
:
111101
0.089
0.622
28
:
100100
0
1.000
5
:
111011
0.046
0.668
20
:
101100
0
1.000
63
:
000001
0.045
0.713
35
:
011101
0
1.000
34
:
011110
0.036
0.749
61
:
000011
0
1.000
22
:
101010
0.034
0.783
52
:
001100
0
1.000
51
:
001101
0.034
0.817
46
:
010010
0
1.000
48
:
010000
0.032
0.849
60
:
000100
0
1.000
59
:
000101
0.032
0.881
31
:
100001
0
1.000
8
:
111000
0.028
0.909
14
:
110010
0
1.000
12
:
110100
0.026
0.935
57
:
000111
0
1.000
18
:
101110
0.024
0.959
47
:
010001
0
1.000
49
:
001111
0.022
0.981
50
:
001110
0
1.000
62
:
000010
0.009
1.000
44
:
010100
0
1.000
37
:
011011
0
1.000
27
:
100101
0
1.000
32
:
100000
0
1.000
9
:
110111
0
1.000
15
:
110001
0
1.000
10
:
110110
0
1.000
45
:
010011
0
1.000
24
:
101000
0
1.000
43
:
010101
0
1.000
25
:
100111
0
1.000
23
:
101001
0
1.000
26
:
100110
0
1.000
2
:
111110
0
1.000
29
:
100011
0
1.000
6
:
111010
0
1.000
30
:
100010
0
1.000
33
:
011111
0
1.000
36
:
011100
0
1.000
17
:
101111
0
1.000
38
:
011010
0
1.000
7
:
111001
0
1.000
39
:
011001
0
1.000
19
:
101101
0
1.000
40
:
011000
0
1.000
16
:
110000
0
1.000
41
:
010111
0
1.000
11
:
110101
0
1.000
42
:
010110
0
1.000
13
:
110011
0
1.000
55
:
001001
0
1.000
53
:
001011
0
1.000
56
:
001000
0
1.000
21
:
101011
0
1.000
58
:
000110
0
1.000
112
Jorge Hilario, Marco Villavicencio, Gerardo Garay, Guadalupe Ramírez y Roberto Perales
La Tabla 39 se visualizó en el siguiente Histograma:
Figura 26
Histograma
113
Diseño aplicativo de un modelo prospectivo en la gestión institucional …
Por último, se realizó la clasificación de los escenarios de la Gestión
Institucional al año 2023 en tres grupos: Escenarios Alternos; Escena-
rios improbables y Escenarios Imposibles
Tabla 40
Grupos de Escenarios
Escenarios alternos
Escenarios imposibles
K
Escenario
Pi(k)
Suma
K
Escenario
Pi(k)
Suma
64
: 000000
0.312
0.312
37
:
011011
0
1.000
1
: 111111
0.221
0.533
32
:
100000
0
1.000
3
: 111101
0.089
0.622
15
:
110001
0
1.000
5
: 111011
0.046
0.668
45
:
010011
0
1.000
63
: 000001
0.045
0.713
43
:
010101
0
1.000
34
: 011110
0.036
0.749
23
:
101001
0
1.000
22
: 101010
0.034
0.783
2
:
111110
0
1.000
51
: 001101
0.034
0.817
6
:
111010
0
1.000
ESCENARIOS IMPROBABLES